我国企业高管人员薪酬激励机制构建的思考
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作者: 李楠
[摘要]在公司制治理中，高管人员在企业经营管理中的作用突显，如何合理判断和评价企业绩效并据此对高管人员的努力进行补偿和激励，成为公司治理中的重要环节。传统企业绩效评价体系下高管薪酬激励机制存在评价指标不健全等问题，不能达到预期的激励效果。基于平衡计分卡的绩效评价体系以长期战略目标为导向，从财务、客户、内部运营流程、学习与成长四个维度全方位考核企业绩效，能合理判断和评价企业绩效，全面反映高管人员的工作成果和努力程度，基于此建立的薪酬机制是多元化的综合激励方式，具有激励性。
[关键词]绩效评价； 高管薪酬激励机制； 平衡计分卡
[中图分类号]F2761[文献标识码]A[文章编号]
2095-3283（2013）04-0124-03
企业绩效评价标准是激励机制设计的一个基础环节，激励机制的有效性离不开科学的绩效评价体系，企业绩效评价的结果又是薪酬发放的主要依据。高管人员的薪酬水平会随着企业经营业绩的变化而呈现同方向的变化，因此管理者在高报酬动机的驱使下，就会努力工作，提升经营业绩。可见，管理者的薪酬水平可以映射出企业的绩效情况，而一套真正有效的绩效评价系统又是企业管理者薪酬制度发生激励作用、产生正向激励的关键。
一、传统企业绩效评价体系下高管薪酬激励机制存在的问题
（一）绩效评价指标不全面导致薪酬激励结构单一
目前，我国大多数上市公司的绩效评价体系主要都是以净收益、权益报酬率等会计指标和股票价格、股票收益率等市场指标这些财务指标作为评价标准。基于这样的评价体系，高管薪酬激励方案一般采取年薪制或“工资+奖金”的形式，有些公司还实行股票奖励或股票期权激励机制，但股票期权比重过小。采用“工资+ 奖金”的形式，工资一般是固定的，与企业绩效无关，只将高管的奖金与企业绩效挂钩。但是，现有的以财务指标为主的评价标准仅能评价企业的短期业绩，不能评价企业的长期业绩，不能真实全面地反映企业的绩效。因此，仅根据这些评价指标制订的薪酬方案结构过于单一，固定薪酬所占比重较大，长期激励薪酬和浮动薪酬较少，并不能客观公正地对高管人员的工作努力程度及工作成果进行激励和补偿。年薪制的薪酬激励方案只考虑了企业的年度收益指标，并以此确定高管的年度收入。但当管理者面对公司购并、公司重组及重大长期投资等这些给公司带来长期影响的重大决定时，由于在执行计划的当年，公司财务记录大多是执行计划的费用，计划带给当年的收益可能很少或者为零。基于对自身利益的考虑，高管人员可能会放弃那些有利于公司长期发展的计划。因此由于传统绩效评价指标不全面，仅以短期性的财务评价指标为导向的年薪制的薪酬激励机制也不合理，长期激励所占比重较小，只能起到短期的激励效果，不能使高管人员站在委托人的视角激励自己的行为。
（二）财务绩效评价指标的自身缺陷导致预期激励效果难以实现
一方面，企业绩效评价的会计指标容易被高管人员控制，通过盈余管理进行粉饰。现行会计准则和制度体系中会计政策和会计方法的可选择性以及财务报表的编制具有相当的弹性，使得上市公司高管人为操纵这些指标以获取更多报酬的现象非常普遍。因而，基于会计业绩评价指标的激励机制客观上增强了高管粉饰数据的动机，从而背离预期的激励效果。另一方面，企业绩效评价的市场指标虽然不容易受到高管人员的操纵， 但是股票价格的变化不仅受到不同类型投资者期待、恐惧、猜测等各种理性和非理性因素的影响， 而且还受到各种影响股票市场供求关系的基本因素的影响。其中大部分因素都是管理者无法控制的， 因此选择市场指标很难完全反应高管的努力程度，以此指标建立的薪酬激励机制有很大的局限性，这样仅仅考核结果而忽略过程的激励机制无法实现预期的激励目标。
二、平衡计分卡绩效评价体系的合理性和基于此建立的高管薪酬机制的激励性
（一）平衡计分卡绩效评价体系的合理性
平衡计分卡的创始人之一卡普兰曾把平衡计分卡比作飞机座舱中的标度盘和指示器，为了操纵和驾驶飞机，驾驶员需要掌握关于飞行的众多详细信息，诸如燃料、飞行速度、高度、方向、目的地，以及其他能说明当前和未来环境的指标，只依赖一种仪器可能是致命的。同样道理，管理一个组织的复杂性，要求经理们能同时从几个方面来考查绩效。因此，对于一个企业来说，要以企业的战略目标为方向，不能仅仅测评企业每年的财务结果，还应测评企业的客户、内部运营流程、学习与成长等层面的非财务绩效，平衡计分卡的核心就是注重企业长期目标和短期目标、外部和内部、结果和过程之间的平衡等，通过量化的指标准确地评估企业的整体情况，全面反映高管的工作成果，使绩效评价趋于平衡和完善，利于组织的长期发展，弥补传统绩效评价的不全面和对短期业绩的偏重等。基于平衡计分卡绩效评价体系使企业能在了解财务结果的同时，对企业发展能力方面的进展进行监督，从而使企业能够全盘考虑所有关键绩效领域，全面考察高管的工作成果，因此，根据平衡计分卡的绩效评价体系来制订高管薪酬方案是合理的。
（二）基于平衡计分卡绩效评价体系的高管薪酬机制的激励性
卡普兰和诺顿又认为：“你所测评的正是你所得到的。组织的测评体系会对经理和雇员的行为产生强烈的影响。”即管理人员为了获得报酬就会关注测评体系，从而对其行为产生强烈影响。那么，企业可以根据各个维度指标的特点选择合适的薪酬激励方式，将长期薪酬激励和短期薪酬激励，过程激励和结果激励，固定薪酬和浮动薪酬，货币性薪酬和非货币性薪酬结合起来制订高管人员薪酬激励机制，而不再仅是年薪制或“工资+ 奖金”这种单一的薪酬激励结构。由于这种全方位的绩效考核有利于企业长期发展，以长期战略目标为导向，站在委托人的角度，且据此制订的多元化的综合激励方式，能使各种方式之间在发挥各自优势的同时相互配合补充。因此基于这些评价指标制订的薪酬机制更全面，能使委托人和代理人实现双赢。 三、基于平衡计分卡绩效评价体系的高管薪酬激励机制的建立
（一）平衡计分卡绩效评价体系的引入基础
平衡计分卡的引入是一项非常慎重的工作，企业应该先充分分析自身的具体情况，然后做出是否引入的决定，而不能随意地引入。首先，企业要有明确的组织战略。平衡计分卡不仅是绩效评价体系，还是将企业业绩驱动因素与战略目标相结合的企业战略管理系统。只有具备明确的战略目标的企业，才能成功使用平衡计分卡评价体系。 其次，高管人员要有充分协商和沟通能力。平衡计分卡的运用是其分解、转换、实施的过程，要求企业全体员工积极参与、了解战略的实施。因此，高管人员必须具有分解战略目标和与员工沟通的能力，这样才能将平衡计分卡各个指标、各个层面之间的关系落到实处，平衡计分卡才能有助于实现最终的长期战略目标。第三，中高层管理者要有创新指标的能力和意愿。大多数高水平的平衡计分卡都使用20～25个指标。其指标体系并不是一成不变的，不同企业的指标体系在指标数量和指标项目的选择上是不同的，即使是同一个企业，随着企业的发展，其每个阶段的战略目标也不同，那么指标体系也要随之改变。因此，中高层管理者需要有一定的创新能力，不断进行指标的改进，根据企业的特点和战略目标确定指标数量和指标项目。
（二）我国高管薪酬激励机制的构建思路
1各维度指标的选择
平衡记分卡有四个维度的评价指标，但与高管薪酬相挂钩的指标并非越多越好，与薪酬挂钩的指标过多会超越高管人员的精力和能力范围，可能会适得其反。心理学家曾指出，人要在一个特定的时间里同时关注七个以上的项目是很困难的。因此，企业可以根据自身的情况和战略目标，在每个维度上选择2个左右的关键指标，共7～8个指标与薪酬挂钩。同时，所选的评价指标尽可能是客观和可量化的，这样才有利于把评价的结果应用在激励中，保证评价的客观性、公平性和激励的有效性。特别是像顾客满意度、员工满意程度之类的指标，尽可能进行定量评价，注意顾客满意度“满意、较满意、不满意”与60%顾客满意度的区别。
2根据各维度的特点，选择合适的薪酬激励方式
（1）财务维度。财务评价指标体现了公司战略及高管人员决策方案的经济后果，反映了企业当期的经济效益情况。企业可以选择2个左右的关键指标来反映企业的财务绩效。根据上一年的经济效益确定高管人员当年的固定薪酬额度，然后根据当期的财务业绩为高管发放奖金这一浮动薪酬，对其进行短期激励。基于财务绩效的薪酬方式是高管激励的基本面，是对高管通过努力所带来的经济成果的补偿。
（2）客户维度。客户评价指标是外部市场和客户对企业的认可程度，包括市场份额、老客户挽留率、新客户获得率和顾客满意度等。这些指标所涉及内容的改善不能马上在企业的财务报表中体现出来，其为企业所带来的影响是长期的，有利于企业长期发展。企业可以根据其战略目标选择2个左右的指标与薪酬挂钩。基于客户维度的特点，企业可以对高管人员采取股票期权等形式的长期薪酬激励，以避免财务业绩评价指标激励的短期行为，体现薪酬激励的持续性。
（3）内部运营流程维度。内部运营管理是企业长期战略和短期决策的支柱，是企业实现预期目标的关键环节，不仅改善现有经营过程，还要以确认客户和股东的要求为起点，以满足客户和股东的要求为终点。内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新。为了加强对高管人员工作过程的激励，企业可以根据其战略目标选择2个左右的关键指标与薪酬挂钩，设计具有差别化的货币与非货币性薪酬，如单项技能奖金、职位提升、岗位轮换、个人价值实现等。这种对工作过程的激励可以激发高管人员的价值认同感和工作热情。
（4）学习与成长维度。面对激烈的市场竞争，企业现有的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标。管理者削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业造成沉重打击。学习和成长维度指标涉及员工的能力、信息系统的能力、授权与相互配合等。因而，企业可以根据其战略目标选择2个左右的关键指标与薪酬挂钩，并基于学习与成长维度的评价指标，对高管人员进行长期薪酬激励。
四、结语
传统绩效评价体系中评价指标的不全面以及财务指标自身的缺陷导致高管人员薪酬结构单一，不能达到预期的激励效果。平衡计分卡绩效评价体系以长期战略目标为导向，从财务、客户、内部运营流程、学习与成长四个维度全方位考核、合理判断和评价企业绩效，全面反映高管人员的工作成果和努力程度，基于此建立的薪酬机制是多元化的综合激励方式，具有激励性。但是，企业应该根据自身的情况决定是否引入平衡计分卡绩效评价体系，不能盲目使用，并应依据长期战略目标审慎选择评价指标以及与薪酬挂钩的指标，根据各个维度指标的特点选择合适的薪酬方式，将长期薪酬激励和短期薪酬激励，过程激励和结果激励，固定薪酬和浮动薪酬，货币性薪酬和非货币性薪酬结合起来建立多元化的综合激励机制。
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（责任编辑：梁宏伟）
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