深化公立医院业务财务融合提升财务管理水平

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　　[摘要] 业务和财务融合能有效控制公立医院运营成本、提高资产利用率，无疑是提高财务管理水平的重要措施和深化新医疗体制改革的必经之路。该文将从公立医院实际出发，对业财融合的背景、意义进行阐述，并结合具体问题提出了可行性的融合措施，希望能为相关机构提供参考。
　　[关键词] 公立医院;业务财务融合;财务管理
　　[中图分类号] R197.322 [文献标识码] A [文章编号] 1672-5654（2020）06（a）-0072-03
　　[Abstract] Business and financial integration can effectively control the operating costs of public hospitals and improve asset utilization， which is undoubtedly an important measure to improve financial management and a necessary way to deepen the reform of the new medical system. This article will proceed from the actual situation of public hospitals， explain the background and significance of the integration of industry and finance， and put forward feasible fusion measures based on specific problems.
　　[Key words] Public hospitals; Business financial integration; Financial management
　　 在新醫改政策形势下，我国公立医院逐渐从粗放式管理转化为精细化管理，这就对医院的运行效率、服务质量提出了更高的要求，而推行业务与财务融合的管理模式是促进医院精细化管理的重要手段，但要想实现二者融合并非易事，融合过程是公立医院原有业务流程和管理模式的变革，也是为了适应内外部环境和自我调整的严峻考验。受社会职责边线和传统管理模式的影响，公立医院业务和财务管理往往由两个独立部门负责，二者相互指导和帮助十分有限，如何克服业务和财务管理在组织方式和管理模式上的差异，加快公立医院业财融合工作，是实现财务管理水平提升，促进医院长久发展所要研究的主要问题。以下将从公立医院实际出发，对业财融合的背景、意义进行阐述，并结合具体问题提出了可行性的融合措施，希望能为相关机构提供参考。
　　1  公立医院业财融合的背景和意义
　　1.1  业财融合的背景
　　 人工智能和“互联网+”时代，对财务管理思维和理念进行创新，促进财务管理转型是大势所趋，因此“业财融合”的理念被提出，成为近年来业界研究的重要内容。为了提高单位内部管理和管理会计工作质量，财政部颁布的《管理会计基本指引》中对业财融合的概念进行了界定，其认为“应遵循融合性原则进行财务管理，在相关领域、层次和环节需嵌入管理会计，将业务流程作为基础，结合管理会计工具和方法促进业务和财务的有机融合”，即“业财融合”。
　　 新医改政策要求公立医院强化精细化管理，导致医院在运营过程中面临着较大的压力。①医院组织部门较多，传统职能分工和办事流程均缺乏统一标准，内部信息流动滞后且信息不对称的现象较为频繁给内部管理沟通协调工作增加了难度，导致管理成本上升，决策效率降低。粗放式管理模式难以适应公立医院经营和发展需求，精细化管理的实施意味着传统的财务管理面临工作转型，而业财融合则是重要的转型方向;②传统的业财分离职能分工难以再为管理决策层提供高质量的决策信息，在分离状态下财务工作陷入做账、报销、报表的循环中不能自拔，无法为业务工作提供服务和监管职能，也不利于财务人员的职业发展。而业务人员缺乏与财务人员的有效沟通，往往难以明白财务管理要求，从而出现业务决策和财务管理要求相悖的问题，可能导致医院存在财务风险。业财融合则通过资源整合和流程再造，可建立内部控制建设体系，增加效益、提高效率，更好地为管理决策层服务。
　　1.2  业财融合的意义
　　 业财融合是指打破医院业务与财务分离的传统局面，强调业务部门和财务部门建立相互沟通、交流和协作机制，且这种过程硬是双向、有效、相互的，业务部分需了解财务规划和经济管理思维，根据医院业务现状和未来发展向财务部门提出需求，财务部门则需了解业务运作过程，帮助业务部门对业务流程中可能出现的内部控制风险和缺陷进行科学评估，对业务资金流动过程中的潜在风险进行分析，将财务管控范畴延伸到业务环节，从而让财务管理能获得真实完整、精确及时的业务数据，做到有的放矢，提高财务核算、财务预测的精准性。财务管理过程中通过对业务数据进行整合分析，能对医疗价值创造过程中的成本效益进行预算，根据结果进行医疗资源整合，最大限度提高医疗价值管理。此外，业财融合后，业务部门能从财务视角对业务运转情况和资源消耗情况进行全面了解，对各个阶段的业务工作进行积极调整，从而提高业务管理成效。通过业务与财务共鸣的管理能进一步强化医院内部的协调机制，形成环环相扣、互为衔接、共同发展的管理模式。
　　2  公立医院实施业财融合面临的难点
　　2.1  部门协同性不足，存在孤岛现象
　　 就目前公立医院业务部门和财务部门双方沟通交流而言，信息交流平台的确实导致难以进行数据对接，而财务部门获得的每一条数据均源自于医疗服务过程，由患者、医疗供应商、临床工作人员、管理人员共同创造，医院各个部门均有一定的管理范围，大多是从自身职能和利益出发进行资源管理和配置，并非从组织机构的整体目标出发，这就导致部门间存在孤岛现象，个人目标、部门目标和整体目标发生了偏离，各部门间缺乏协同性，导致财务管理存在难度，整体效率降低。 　　2.2  财务部门专业认知局限
　　 由于财务部门对患者和临床工作人员并未直接接触，对业务部门日常工作需求缺乏动态和直接了解，在制定财务政策是往往只能闭门造车，而财务核算时又只能发现财务数据问题，无法发现数据背后的深层次问题，无法给业务部门提供解决问题的指导意见。新医改背景下，传统财务核算和监督职能存在局限性，而业财融合需通过财务部门利用管理会计提高专业理解、业务沟通协调和管理能力。
　　2.3  业务流程规范差，误解财务工作
　　 大部分公立医院业务部门具备研发新药物、新专利、新疗法的需求，定量指标和部门绩效的完成率是重点关注内容，但并未深入了解完成这些业务指标所需的成本费用，导致很多业务流程缺乏规范性，医院运营成本只升不降。此外，业务部门对财务部门所能提供的信息以及如何利用这些信息创造价值的途径不够了解，单纯认为财务部门就是发工资的部门，上述误解导致业财融合面临较大的难度。
　　3  推行业财融合，提升财务管理水平的途径
　　3.1  建立和优化业财融合流程通道
　　 要实现公立医院业财融合，首先要解决管理方面的障碍。①由医院高层牵头，梳理和优化管理制度和组织架构，例如可从业务部门和财务部门抽调骨干人才组建业财融合机构，共同制定业务和财务的组织管理目标、融合规划和实施细则，对工作流程进行统一和优化，明确各方义务和职责，做好利益协调，建立业财相互联系的通道;②在具体实施过程中医院需全面系统地对存在内在联系和关联性的业务和财务流程进行梳理，针对性质相同的经营活动，可实施同一套流程完成，改变原有完全分离、采用不同流程开展工作的传统模式;③信息技术目前已经成为公立医院重要的高效管理工具，例如大部分医院使用HIS系统开展工作，用OA系统实现无纸化办公和会计电算化。在业财融合过程中，需对医疗业务系统和财务系统的接口进行串联，将大量临床数据进行整理，一项数据只需录入1次即可在各种表单中生成，例如将挂号、收费、发票、领料等表单的会计处理可利用信息系统内控流程与业务部门对接，减少重复处理的工作负荷。此外，可结合业务和财务具体情况建立合适的ERP系统，包括会计核算、资产管理、全面预算等多个子系统，并通过XBRL（可扩展商业报告语言）搭建数据共享平台，打破信息孤岛，为业财融合奠定信息化基础。
　　3.2  提高业财人员认知水平和综合素质
　　 ①财务人员需先在本专业会计工作中进行内部轮岗，熟练掌握预算、核算、账务处理、出纳、审核等工作，提高认知水平，再深入到前端临床业务部门了解各项业务流程和运作方式，培养财务人员换位思考能力、合作精神和整体观念，打破两个部门间的隔阂和孤岛问题。在更深层次，财务人员需积极参与医院内部控制、战略规划、业务流程梳理等管理活动，提高综合分析能力、突发状况处理能力、管理和沟通能力，利用会计知识和财务分析对业务流程提出规范性意见;②定期组织业务人员和财务人员开展讨论会，相互阐述双方工作中遇到的难题，集思广益，用头脑风暴法和专业知识提供解决措施。在业务部门设置费用管理人员一职，定期开展财务知识培训，例如预算编制和调整、费用立项和报销等，将这些基本财务知识传授给其他业务人员，让其能独立处理票据更换、表单填写、系统操作、费用支出等基础财务问题，加强一线业务人员财务認知和综合素质，为业财融合提供“人和”条件。
　　3.3  建立成本分析体系，实现精细化成本控制
　　 ①耗材管控。规范耗材采购流程，通过定价谈判机制和集中招标采购等措施控制采购成本，建立医用耗材管理的相互牵制制度，完善出入库管理。使用耗材期间可将各临床科室的消耗量与HIS系统收费、医嘱进行配比分析，及时发现并控制材料浪费和不合理收费问题。对单独收费的材料需建立二级库房管理制度，并将材料管理系统和HIS系统互联，在确认收入的当期根据材料收费扣减库存，实现收支配比。针对非单独收费的材料进行定额管理，在满足临床科室业务开展所需的前提下对耗材使用进行规范管理。并结合业务流程制定对应的绩效考核制度，通过定性、定量考核标准落实精细化医用耗材管控目标。②成本分析。对临床科室的收入、指出、工作量和结余等重要数据进行跟踪，对其进行科学地成本分析，寻找成本动因并反馈给各临床科室，向业务人员传递成本管控意识，让其真正参与到成本管控过程中，做好科室内部的财务管家。此外，将临床科室的成本分析和医院运营目标结合，对整体经济运行状况和发展前景进行深层次分析，作出客观公正的评价，促进医院成本控制的全面化、流程化和精细化。
　　4  结语
　　 公立医院的业财融合是实现精细化管理目标和促进医院转型发展的重要途径，医院需消除固有思维局限，重新审视业财融合的重要性，借助信息化手段消除孤岛问题，成立融合机构，明确各方义务、职责和利益，建立业务和财务部门沟通交流体系，对各项工作流程进行优化整合，落实精细化成本管理目标，从而加深业务和财务的融合，提高医院财务管理水平。
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　　（收稿日期：2020-03-04）
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