集团企业全面预算管理探析
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[摘要]近几年，随着市场经济体制改革的不断深入，加之国内外市场环境瞬息万变，我国企业普遍面临着转型发展、提质增效的问题，其中集团企业面临的不确定因素也越来越多，在经济深化和市场开放的进程中面临着巨大的竞争压力，传统的管理模式已经难以适应集团企业发展客观要求，全面预算管理逐渐成为现代集团企业管理的重要组成部分。文章通过对集团企业全面预算管理进行分析，发现集团企业预算管理中存在的问题，从而提出改进集团企业全面预算管理的建议，以期为集团企业实现更好的预算管理效果提供一定的参考。
[关键词]集团企业；全面预算管理；企业战略
[DOI]1013939/jcnkizgsc201910070
1集团企业实施全面预算管理的意义
随着经济发展，全产业链、规模效应在市场中的优势越来越明显，规模化的集团企业越来越普遍，这类企业涉及业务种类繁多且复杂，可能拥有几十甚至上百家子公司，而传统预算工作程序简单、数据不准确、监督不到位，无法满足这类集团企业的预算管理需求，集团公司的全面预算管理就显得至关重要。
11全面预算管理更能适应集团企业的发展需求
传统预算的目标，通常是由集团分配到各子公司，强调集团的权威性，预算编制的方法也比较简单、固定、不灵活，造成集团各个部门、集团各子公司等预算主体参与度较低，与集团内部管理模式改革的主要发展方向相悖，不符合也不适应集团企业的发展需要。在市场环境千变万化的今天，企业间竞争越来越激烈，集团企业需要改变过往传统的预算管理模式，逐步采取全面预算管理，使之更加适应集团企业的发展需求。
12全面预算管理有利于企业优化资源配置，提高企业市场竞争力
通过编制全面预算，有利于企业将人力、物力、财力等资源加以整合、协调，分配到企业生产经营过程中的各个环节中，挖掘企业全部资源的价值创造力，实现企业资源的优化配置，提高企业的市场竞争力。同时，通过企业的全面预算管理，提高了企业对市场的预判力，使企业对市场形势有全局性的把握，增强了企业在复杂多变形势下的抗风险能力。
13全面预算与企业战略目标相结合，保障目标实现
企业的战略规划渗透全面预算的每一个步骤里，协调好企业集团的整体战略目标与全面预算管理之间的关系，深层分解企业的总体经营目标，能够对企业的各个部门的职责及具体目标的发展方向进行指导，并将企业战略目标融汇到每个最小的预算编制单位，同时将预算的编制与实际的经营目标有效结合，有利于企业中的全体员工参与到企业的战略规划中，以实现企业的总体经营目标，保证目标的实现。
14促进企业管理精细化，进一步增进公司的管理水平
全面预算管理的实施过程中，包括事前控制、事中监管和事后考评分析，先进的管理方法和理念在企业中得到应用，同时针对领导、雇员的培训直接提高了相关人员的管理理念和专业素质。全面预算管理的实施将企业从粗放型逐级向集约型转变，促进了企业管理精细化，进一步增进公司的管理水平。
2集团企业全面预算管理存在的问题
21全面预算管理缺乏战略导向性
目前，我国不少集团企业没有认识到企业战略的重要性，在制定企业全面预算时没有将企业的发展战略很好地融入其中，缺乏战略导向性。没有战略导向性的预算是没有灵魂的预算，缺乏战略导向性使企业的预算容易与实际业务脱离，导致预算指标的有效性低，使其直接影响到企业全面预算应有作用的发挥，这背离了实施全面预算管理的初衷。
22缺乏完整、有效的组织体系支持
企业的组织结构是全面预算管理得以实施的载体，是实现企业经营战略目标的基础和保证，但我国企业在全面预算管理过程中，没有一套完整、有效的组织体系支持全面预算的实施，主要体现在如下两个方面：一方面，中国有部分企业未设置专门的全面预算管理组织；另一方面，部分企业虽然设置了全面的预算管理组织，但其对于整个预算过程的管理，如检查频率、检查深度等不能与企业的全面预算管理需求相适应。
23缺乏有效的考评结合机制，预算执行不到位
有些集团企业虽然编制了全面预算，但缺乏全面预算的考评机制，造成企业预算的编制与执行相脱离，重编制，轻执行，在分析预算执行情况时，对预算差异也往往不能进行深入分析，难以确定预算差异产生的确切原因。造成该问题的主要原因是企业对预算的执行并没有给予足够的重视，一些企业没有将预算编制和执行的优劣与企业经理人及员工的薪酬建立联系，激励员工为实现企业战略目标而共同努力。
24预算工具在功能上不满足或不便利
有些集团企业虽然具有良好的全面预算管理思想，但是在预算实施过程中因缺少财务预算管理软件或预算管理软件上的缺陷给预算管理的提升带来了限制。不少企业使用Excel工具或者并不是很成熟的软件进行预算管理，结果造成了预算数据管理上的混乱以及预算管理核心关注点的偏移。
3加强集团企业全面预算管理能力的建议
31树立正确、科学的全面预算管理理念
全面预算管理涉及到企业的投资、经营、财务等所能涉及的方方面面，作为企业管理的一种控制手段，对企业的资金流、物资流、信息流及人力资源等起着全面整合和科学的导向作用。因此，企业集团要树立正确、科学的全面预算管理理念，事前规划资金流、物资流及财、物的运行方式，将职权进行分解，并落实到相关责任人身上，实现人、财、物的三者统一，同时使企业的运行与管理实现高度信息共享化。
32搭建系统科学的全面预算体系
构建系统科学的全面预算管理体系主要从以下四个方面进行考虑：
（1）集团公司应当制定明确的战略规划和具体的战略目标，使企业战略在内容和指标上具有指导性和可操作性，再根据企业战略目标构建全面的预算体系，企業集团全面预算目标的实现需要企业战略提供支持。 （2）预算体系应全面、系统和科学。预算体系至少应包括业务预算、资本预算、财务预算及战略预算。同时，预算体系的计算口径应该一致，预算指标设置要科学，要注意不同指标之间的钩稽关系，不能出现不符合钩稽关系的测算结果。
（3）预算逻辑体系要与实际业务相结合。各项业务计划应该与财务预算形成闭环联系，业务计划与财务预算要能无缝衔接。
（4）建立科学合理的預算管理组织体系。高效的多层级的全面预算管理组织体系应该由预算管理委员会、预算工作组、独立预算部门组成。预算管理委员会是预算管理的最高权威机构，负责复查公司的预算方案、报董事会批准实施、审查上年度决算、分析预算执行情况、提出奖惩意见以及协调预算的编制、调整、执行、分析和考核等。预算工作组负责组织各项预算的讨论、修改、报批、下达，通报预算的执行情况等。独立预算部门是预算管理的实施主体，负责组织编制和审查批准该公司或该部门预算方案并协调预算的调整、执行、分析和考核。预算管理委员会、预算工作组和独立预算部门应各司其职，共同完成企业全面预算管理工作。
33加强集团公司的信息化建设
为了及时、准确地对预算加以修改和调整，集团公司预算的编制需要大量的信息和反馈，因此，为了应对复杂的环境，必须引进和采用先进的技术，例如ERP系统或专门的预算编制软件等，能够对预算的全过程进行有效的监管，以便更好地控制预算。同时，针对集团公司各个管理层级预算管理水平不一的问题，关键在于确定软件实施的预算编制主体，比如软件实施的主体是以集团为单位，那么我们首先考虑的就是集团的统计分析要求，如果软件实施的主体是某子公司，我们需要首先考虑的某子公司本身的业务需求，确定好预算主体之后，所有的编制逻辑和系统设定都会围绕主体进行。
34建立健全全面预算管理的考评与奖惩机制
建立健全全面预算管理的考评与奖惩机制，主要包括如下四个方面：
（1）通过分析报告来监控预算的执行情况。在集团企业运营过程中，管理者可以通过多维度的分析报告来监控业务计划进度及执行情况等。若有必要，也可以对原有的全面预算体系和关键指标进行一定的调整，使其更好地适应公司的实际经营需要。管理者可以根据企业的经营性质和所处的行业情况来确定预算的考评频率。
（2）制定一套完整的预算考评体系，定期对全面预算进行考核。一个企业的预算编制的无论多么完美，如果没有与之配套的预算考评体系，该编制的预算就是纸上谈兵，无实质意义。预算考评体系不能只有财务指标，也要根据业务经营性质和特点引入一定量的非财务指标，否则，即使有预算考评体系，这样的全面预算管理也难取得应有的作用。
（3）建立一套规范的、制度化的信息保障体系。该信息系统支持的信息范畴应超出财务信息范畴，包括财务信息和非财务信息、企业的整体信息和分部信息、企业内部信息和外部信息、反馈信息和前瞻性信息等；同时要保证全面预算管理信息的便捷性、及时性。该信息保障系统应包括信息的收集、传输、整理的程序和职责规定、内部信息反馈系统、预算管理的预警机制等。
（4）建立预算管理内部评价。对预算有力的监督是有效执行预算的重要保证，为了保证预算的执行效果，集团企业可以成立审计委员会或类似机构，并保持该机构的独立性，该机构不参与预算的编制工作，企业应把对预算执行过程和结果的监督任务安排给该审计机构进行负责。建立预算管理内部评价工作主要着眼于对预算编制、执行及执行结果进行分析和总结，如预算编制程序的合法性及科学性问题、预算管理模式选择的适用性问题、有关经营因素变动关系、预算管理组织构架的合理性问题、预算项目的执行效果及执行瑕疵等。
4结论
全面预算管理是集团企业全面战略管理的重要工具，是现代企业管理中的重要组成部分，它可以促进企业决策的科学化，推进企业管理的现代化，有利于企业降低成本提高利润，提高企业核心竞争力。全面预算管理也是集团企业内控的重要管理方法，在企业内控中发挥核心作用。集团企业只有不断强化全面预算管理，提高自身的经营管理水平，提高自身的综合竞争力，才能促进企业紧跟时代发展的潮流，推动集团企业进一步健康稳固地发展。
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