公立医院人才培养建设
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[摘 要]在此新医改社会发展背景下，若想促使公立医院的发展可以顺应时代的发展趋势，并能满足人们对于医疗事业的发展需要，就应当积极构建人才队伍，创新的人才培养建设是对公立医院人才队伍建设的有力保障。文章主要阐述了公立医院人力资源管理中人才培养建设的积极作用。
[关键词]人才培养；公立医院；人力资源管理；创新
[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2019.23.129
人力资源管理是公立医院战略发展的核心，从公立医院组织的角度出发，人力资源管理就是对一个公立医院所有的相关人员提供合作管理与服务的集合。人作为人力资源管理中最重要的资源，如何有效地开发、优化的管理及能力最大化利用，是一个值得不断摸索的过程。分析公立医院人员架构，从青年人才队伍建设到骨干中坚力量再到资深专家，从基层工作人员到中层管理干部到高层决策领导。如何站在不同年龄段，不同工作经验，不同工作岗位，开发每一位员工的潜能，激发员工的活力，使员工能够有创新精神，积极主动地开展工作，对于管理者来说如何协调公立医院内部、外部关系，如何在工作中发挥承上启下的作用，从而提高公立医院整体工作效率是每个公立医院都必须面对的最直观和具体的问题。人力资源管理中对人才的培养和继续教育是用来吸引人才、留住人才、发展人才队伍建设的常用手段。但随着科技创新、技术创新，甚至一代又一代的员工思想的创新，传统的人才培养方式和继续教育也面临了巨大的挑战。下面就从人才培养建设创新方面谈一谈怎么样能让员工快速了解并融入公立医院文化和建设中，怎么样能在公立医院发展中员工能紧跟发展步伐。
1 启用导师带学生机制
导师带学生机制主要内容是为了抓好每年从高等院校引进的优秀毕业生的带教期培养工作，为促进新员工尽快成长，使他们能在入职初期尽快适应岗位，早挑重担，同时也为单位的青年人才队伍建设可持续发展提供人才供给。下面具体谈一下该机制建立细节。
1.1 导师
导师条件应具备以下基本条件。高级及以上专业技术职务医务人员；热爱祖国、热爱党，拥护党的路线、方针、政策、思想品德好，有强烈的事业心和责任感，有良好的职业道德；坚持原则，为人公道正派；技术业务精，能认真学习，刻苦钻研技术业务，是本专业技术业务骨干；协调能力、沟通能力强；全局观念强，团队意识强，有较好的群众基础。
导师选拔将由各科室依据新员工情况提出导师初步人选，再由医院人力资源部与医务处提出审核意见上报审批。医院人力资源部与医务处应该对部门选拔导师提出建议及更换不合格导师的权利，必要时可以指定导师人选。原则上是一位导师带一名新员工，因实际需要增加带教人数的最多不能超过两名新员工。导师职责就是根据科室管理实际，指定总体带教计划，将总体带教计划分解为具体目标和任务，和新员工一起讨论，形成共同目标。悉心指导新员工，系统性的传授业务知识，督促新员工努力学习、定期检查目标完成情况并及时反馈给新员工。建立谈心制度，及时了解新员工的工作学习生活的状态，帮助新员工解决成长中的困惑。导师应及时地填写带教手册，总结成绩与不足，提出下一步改进计划。导师的权利与考核也应作为一种奖励和监督机制，每月发放导师津贴，带教期结束后还可以对导师进行考核，考核分为合格、不合格，从而對应奖惩措施。
1.2 新员工
新员工职责应自觉遵守劳动纪律和医院的各项规章制度，尊敬导师，并密切配合导师制订适合自身成长的带教计划；勤思、勤问、勤动手，保持积极热情的工作态度和严谨务实的学风，主动汇报问题、心得；及时发现问题、解决问题、总结问题，并对问题做好归纳。新员工应具有向导师、部门及医院主管部门提出自身带教期培养的意见和建议，也可以提出更换导师的要求，带教期结束后对新员工进行考核，考核结果可以作为转正定级依据。
导师带学生机制需注意在带教期管理应严格遵循专业对口和岗位业务要求合理安排导师，还需要对各部门从政策性人才开发和培训性人才开发的高度加强导师带学生的工作领导。从而打造一支强有力的青年人才队伍。
2 为培训打造有特色的公立医院
传统的培训多以点对点进行培训，培训的过程较为简单，手段也较为单一。培训之后的效果到底怎么样，也很难去掌控。员工参与培训后，又有多少人达到了培训预设的目标也很难衡量。所以效果不是非常理想。那么，如果能在投入了较多的人力和物力基础上能达到预期的培训效果，这是个很大的课题。培训一般分为医院内部培训和外部培训。通常而且很难画等号，所以水平通常也是参差不齐。如果能将医院内部培训与外部培训的内容融会贯通，做到更好地结合，那么培训将从单一化走向多元化。
为了使公立医院的培训能蕴含更多的力量，打造有特色的公立医院综合学院将是一个不错的选择。培训升级需要从专业技能的加强、战略的提升、创新发展挑战多个角度、多维视点相结合。从选择培训的课题到培训老师的选择，再到培训受众的人群不再是狭隘的一些片段。培训的课题就可以打造多元化的内容，多专业相结合，定期结合技术前沿科技，邀请业内前沿技术专家，传授知识，结合或引用在国际中具有代表性的项目进行解析，通过讲解及直播等形式，让员工的培训受众面更广覆盖面更大。培养在医院工作、在医院学习的应用型人才。同时也可以邀请心理学家、大学管理学教授对公立医院高层、中层管理人员定期进行培训，让管理与实践相结合，让人人都参与到“我学习、我行动、我升级”的目标中。为了让员工在学院学习中能有所收获，学习的同时也可以定期召开相关的学习竞赛、优秀项目PPT大赛等学习推广活动，让每位员工在学院活泼的氛围中也能分享自己的学习经验与成果。推动公立医院综合学院结合市场开发升级、产业升级、技术与质量升级、管理升级、能力升级、文化升级和加强党建，强化战略穿透与战略落地，让每一位员工都能处在一个富有品牌内涵、有科技创新、有业内前沿技术的人才升级海洋中。
把公立医院综合学院的培训也可做成一场“我学习、我行动、我升级”的活动，准确把握活动的主要任务，结合岗位职责和工作实际，明确提升目标，推动自身升级，改进工作方式方法，以小升级推动公立医院大升级，为加快建设“品牌化、规模化、国际化”公立医院贡献更大力量。
公立医院的发展离不开人才，人才的成长离不开高效化、系统化、创新化的人才培养机制，尤其目前我们正处在信息飞速发展的时代，利用好信息传播高效的多元化途径，打造一个复合型、创新型、灵活型的培训平台，真正让公立医院的每一位员工、每一位管理者都能获取丰富、前沿、有价值的培训成果，这种培训才是真正富有意义的培训。一个大型公立医院具有人才多样化、年龄阶梯化、管理复杂化等特点，利用培训打造不同的人才梯度，这样不仅保证了人才血液的畅通与新鲜，还为人才队伍储存了很多的富含营养的人才。人才的自信就代表了公立医院的自信；人才的高素质就代表了公立医院的高素质；人才的号召力就代表了公立医院的号召力。一个公立医院要想做大做强就必须重视公立医院人才培养机制的打造，在经济飞速发展的压力下，人才队伍的建设，探索公立医院培养创新的步伐将永不停歇。
参考文献：
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