浅谈公立医院内部控制情况

作者:未知

  摘要:内部控制是规范单位组织权力有序运行、高效运转的重要而有效的手段,是实现组织目标的保障方式。医院作为公益服务性质的特殊机构,很多时候并不能及时完善内部控制体系和制度,妥善面对风险、正确处理医患关系的能力亦不够强大。内部控制机构的审计作用基本没有发挥出来,其独立性与权威性几乎处于缺失状态。想要内控的基本作用发挥出来,可以发挥企业家精神,及时发现内部风险,优化现有的工作流程,降低单位风险点,创新医院内部控制模式。
  关键词:公立医院;内部控制;企业家精神
  一、公立医院内部控制实践待完善之处
  (一)医院内部控制环境有待优化
  我国公立医院的内部控制管理工作起步晚,当前很多医院暂未开始启动内部控制工作,医院管理层对内部控制管理工作的认识较少,医院内部控制管理体系不完善,组织架构不健全,整体的控制环境有很大的优化发展空间。很多时候、很多单位内部控制制度即使存在也会流于表面,流于形式,并未真正做到实质性的内部控制管理。医院管理层需要对内部控制管理更加深入的学习认识,从而转变内部控制思维方式。
  (二)医院内控制度不够完善
  一方面,国家虽然出台了一些相关内部控制的规定,但并没有强制要求公立医院必须要实施内部控制管理,强化单位的内部审计工作。另一方面,很多公立医院并没有自觉的自主实施内部审计工作,或者有内部控制的相关工作流程,但没有真正做到对不相容岗位进行必要的分离。实际上在内控管理当中,不相容的岗位相互分离的要求是很严格的,也是很基础的一项要求,做不到不相容岗位相互分离,就会缺乏对不相容岗位的牵制与制约,很容易造成舞弊,这样也就违背了内部控制的本意,内部控制的实质性效果很难达到,很容易出现医院财务信息失真的情况。
  (三)医院内部监督工作开展不力
  内审组织管理有四种模式:第一种是医院暂不设置内部审计部门,全部的审计工作全部由财务部门完成,这种模式下审计者与被审计者合并成了一体,完全失去了审计工作的独立性与权威性。第二种是暂不设置独立的内审部门,审计的工作隶属于监察部门,这种模式内审部门设置在监察部门之下,内审工作的管理功能被弱化了,其独立性与权威性都比较弱。第三种模式是纪检监察部门与内审部门合并成立,该种模式虽然提高了内审的权威性,但容易凸显其监督监察的功能,弱化了它的服务功能,服务性较差。第四种是设置单独的内审机构,但是内审机构依然有医院的分管领导直接管理,对分管领导直接负责,不是直接对单位的主要负责人或大领导复命,内审工作的独立性与权威性依然不能完全体现出来。目前,我国医院的内部审计模式可能多在第二种和第三种这个层级,内审自身的权威性和独立性较差,内审工作开展不力,不能很好地发挥内部控制的监督管理作用,无法有效地管理医院的资产、成本支出、预决算等情况。
  二、内部审计监督的重点内容
  内部控制审计工作应根据被各审计单位的具体运营情况,重点审计控制活动中内部控制的完整性、合规性和有效性;重点关注潜在风险高的控制活动、流程不通畅的环节,审查分析、评价考核重大问题决策、重大项目投资、重要干部任免、大额资金使用(三重一大)等方面的制度是就健全有效,控制活动是否合规合理。
  本文主要以大额资金采购的资产的管理使用为例,说明内部控制审计应着重关注那些方面:采购业务是医院产生舞弊的关键管理点之一。该业务属于“三重一大”项目,应该进行集体决议,在进行集体决议时,也需要相关的专业人员参与其中,给与相关的专业建议与意见。医院应根据实际需要采购资产,对于大型医疗设备,各使用部门根据自身需求提出采购申请,经过领导层层审批通过后,由医院包括财务、审计、外部专家等相关人员组成采购招标小组参与讨论,对各部门提出的采购申请进行调研分析,以成本效益原则为基础确认所提的采购申请是否合理、有效,采购的资产能给医院带来多大的收益,所需支出的成本是多少,选择有采购价值的资产,采购也需要对供应商进行不同层面上的筛选,根据投标单位的报价、产品质量、产品性能、售后服务等方面严格审核,选择采购性价比最高的能够满足使用部门使用需求的资产。
  采购的资产应签订采购合同,对资产的价格、型号、付款形式、付款期限、产品性能、售后维修保养等一系列问题做具体规定。同时对于大额资金采购的资产所签订的合同,应由专业认识鉴定并给予专业的建议和意见。
  资产运到医院后至少由资产管理部门(工程师、库管员)、使用科室负责人、供应商等多方同时到场并根据合同内容验收,保证采购资产的质量、数量、型号、性能等都与合同相符,验收完成后将发票送到相关科室入库,再由使用科室领用(考虑到大额资金采购的资产可能不方便移动,所以可以直接送到使用科室,在使用科室验收,库管员和工程师到场验收)。出库后的资产由使用科室专人保管保养。
  资产验收合格入库后,财务部门按期汇款,并计提折旧与摊销。资产提足折旧或者盘亏毁损以后需要报损的,需要书面提交申请,由医院专家小组讨论决定并报上级单位批准,且报损的资产的残体需由相关科室集中保管,待上级部门检查。
  在大额资金采购的资产使用的全过程中,申请、审批、采购、验收、入库、记账、付款等每一个环节都需要多科室、多人分开执行,不可以由一人完成部分或者所有的环节,避免财务舞弊,造成医院经济流失。
  三、加强医院内部控制的意见
  (一)营造良好的内控管理环境
  医院应根据国家法律法规的要求,积极建立内部控制制度,开展内控工作,完善医院内部控制环境,优化工作流程与程序。同时医院领导、内控负责人也需要发挥企业家精神。企业家精神是一种管理模式,是兼具创新、变革、合作、协调、冒险、开创等優秀品质精神一类人的管理理念。企业家创新精神是经济增长的源泉,是经济发展的发动机,是企业技术创新的首要条件。
  营造良好的内控管理环境,首先需要医院管理层转变内控管理的工作理念,竖立内控管理第一责任主体观念,深刻认识内控管理在医院管理中的重要性,从而引导医院内控管理工作的有效展开。其次,加强建设医院内部控制管理的组织架构,积极推动医院内控管理工作。要以医院业务流程为基础,对不相容的岗位要严格执行分离制度,岗位之间要形成相互牵制、制约的机制,避免舞弊,反腐倡廉。再者,也要积极培养大家树立内控管理的全员参与理念。   (二)加强内控管理的制度建设
  建立内部审计新模式,在内部审计部门上面设置一个独立的领导部门,该部门类似于法人公司的董事会或者理事会,单位的内审部门应在董事会类似机构、單位直接负责人的领导下实施审计监督工作,并对其负责。这种新模式其实无需太多的建立成本,仅需要对现有的管理层做职能上的调整组合,却能更加充分地保证内部审计部门的独立性与权威性。
  内控管理工作的顺利开展也要求对医院的人事管理关系做改革。一方面要建立高效的人才引进机制,建立良好的聘任制度,建立有效的绩效考核机制,将考核结果纳入考核中。另一方面也要积极挖掘内部人才,重视内部人才的培养与提拔。对于医院改革管理工作来说,如何在人才引进与内部人才培养挖掘找到平衡点也是很重要的功课,有助于留住内部人才,引进高端人才,从而推动医院内部控制工作的改革。
  (三)借助信息系统的强大功能,强化监督作用
  医院应成立内部控制审计部门,并积极发挥审计的作用,内审人员应积极履行审计的监察职责,将日常的事中监督与定期的专项监察相结合,定期不定期对物资、采购等事项监察审计,保障审计工作的有效性,合理性,权威性,但这些监察工作需要数据的支撑,需要信息系统的帮助,例如HIS系统、HRP系统、成本管理系统。借助这些信息系统,内控审计工作中发现医院可能被存在的风险点会容易许多,与此同时也应及时梳理工作流程中不顺畅的环节,并及时反馈给相关部门,不断完善内部控制制度,优化控制环境,发挥审计的独立性、权威性。
  (四)加强预决算管理,提高医院的预决算水平
  预算在当前的医院财务管理工作中的地位举足轻重,提高所有财务人员乃至全院所有工作人员对预算工作的认识,是十分必要的。首先要增强管理人员的预算管理意识,提升医院管理水平。从当前医院的运营水平来看,管理人员预决算管理意识和责任意识的有待进一步提高,应积极改变他们对财务预结算管理在财务管理、内部控制工作中的作用,制定合理的管理措施,提高医院经济发展水平。其次,财务管理人员应积极更新知识体系,提升自身专业水平,对医院财务预算管理的实际情况进行全面分析,提高医院预决算工作水平,促进医院财务管理水平不断提升,从而促进医院整体运营发展水平。
  四、结语
  总之,医院开展内控审计管理工作是医院创新发展的关键因素,是医院内部管理工作有效开展的基础保障。但在实际管理工作中,医院内部控制架构暂时还不健全,控制活动暂时还不到位,控制环境有待优化,内控管理人员要认真梳理现阶段医院内控管理中存在的疏漏和不足,加强风险管理并建立完善的风险方法体系,加强信息管理系统的建设与沟通,积极探索加强医院内控管理的办法,积极倡导强化内科审计工作全员参与的意识,从而减少开展内控管理工作的阻力,推动医院内控管理工作的有效展开。
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