民营企业成本控制及管理对策

作者:未知

  [摘要]我国民营企业成本控制与管理对企业成长有着重要的意义。但是,目前民营企业成本控制与管理的现状堪忧:大部分民营企业成本管理者的综合素质偏低;成本控制观念落后;成本管理模式老化,缺乏长远的成本管控意识;降成本没有从战略层面考虑,忽视对企业价值链的分析;缺乏信息化系统有效支撑等问题。文章通过对问题的剖析提出了强化民营企业成本控制与管理的策略,为民营企业在成本控制与管理上提供参考。
  [关键词]民营企业;成本控制;成本管理
  [DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2019.25.076
  1民营企业成本控制及管理的重要性
  1.1提高企業经营效率,促进企业实现战略发展
  1.1.1成本控制是推动企业经营管理的重要手段
  企业的生产经营活动和管理水平直接影响着产品成本水平。实行有效的成本控制要求建立标准的成本控制制度及流程标准,如原材料领用相关制度、生产车间产成品台账的管理制度、产成品标准成本管理制度、生产车间工时定额、间接费用定额等都应该及时制订和完善,并加强各项成本管理工作,以保证成本控制的有效运行。
  1.1.2成本控制是企业经营目标得以实现的根本途径
  企业对成本的控制能力直接形成企业的核心竞争力,而成本管控必须是全过程、全员的管控;让成本控制理念植入每位员工的思想中,培训员工成本管控及执行能力。开展全员责任管理和绩效考核工作,把责任细化到具体指标、量化到具体数字、简化到可操作,达到精确定位、精细管理、精准考核,从而实现企业管理上水平,经营目标得以实现,同时企业在成本管控上出效益。
  1.2提高企业整体利润实现及帮助企业获取最大利益
  1.2.1成本控制是企业利润得以实现的重要保证
  企业管理的目标是实现企业价值最大化,如何在长期的企业竞争中取得优势?这离不开成本控制,成本控制的精髓在于应对企业不断变化的风险,在风险承受范围内采取合理成本控制措施,获得不确定性相对应的收益; 确保企业组织战略目标的实现。只有成本控制才能保证企业利润的不断增长,保证企业的生存和发展。
  1.2.2成本控制是帮助企业获取最大利益的重要手段
  加强企业成本控制管理,提高企业成本管理水平,促进企业降本增效,提升企业市场竞争能力。真正让业务与成本管控融合一起,实现成本管理责任到人、控制到位、考核严格、目标落实。同时,在企业营运过程中应遵循成本效益原则,运用成本分析方法,揭示成本变化情况,查明影响成本变动的各项因素及产生的原因,真正实现企业价值最大化。
  1.2.3促进企业的长远发展
  企业要长远发展,就必须不断完善成本控制体系、重视成本控制手段的不断创新,引入先进的成本控制管理理念和技术,尽最大努力去深挖掘降低成本的潜力,才能在激烈的市场竞争中谋求生存和长远发展。
  2强化民营企业成本控制与管理的策略
  2.1提升企业成本控制相关管理人员管理能力及财务专业水平
  民营企业要搞好成本管理,关键因素是提高成本管理者的素质。目前大部分民营企业成本管理者的综合素质偏低,缺乏先进的成本控制管理理论知识与方法。管理者工作目标与责任不明确,成本管理混乱,上下级成本管理组织联系不紧密,管理者协调成本过高。加强企业成本控制管理者队伍建设,管理者必须德配位、智配事、能配责、绩配信。在企业经营管理活动中以现场管理、科学管理、人性管理作为提升企业成本控制的管理准绳。同时,现场管理上必须深入一线,细问倾听,追根溯源,快速反应;科学管理上必须点点有标准、线线有流程、事事有制度、人人有责任;人性管理上必须了解人、尊重人、关心人、信任人、培养人、成就人。结合现代化企业管理要求,强化对企业成本控制管理者财务管理知识的系统培训,以提高成本控制管理工作人员的理论知识和财务专业水平。同时,管理者自身也应加强学习,提升自身的职业素养,以更好地胜任企业的管理发展要求。
  2.2树立系统的成本控制理念,建立科学的成本控制与管理体系
  2.2.1树立系统的成本控制理念
  很多民营企业从高管到基层一线员工对成本的关注、认识程度较弱,没有意识到企业的市场竞争就是成本竞争,管理上无明确的控制标准和依据,企业员工对成本管理既无压力又无动力,成本考核指标没有纳入企业统一的考核体系中,使成本管理处于“空白”。企业要树立系统的成本控制管理理念,企业发展战略是增强企业核心竞争力和可持续发展能力。而企业的发展战略实施成效与企业成本控制管理水平息息相关。对成本控制形成事前、事中、事后进行有效的监督,健全管理体制同时制定有效的激励考核制度激发各部门进行有效的成本控制管理,使得成本控制管理体系发挥应有的作用。传统成本控制理念强调的是生产阶段的控制;而开发和后勤成本被视作期间费用,在计算产品盈利能力时往往忽略不计,导致无法满足内部成本管理的要求。全面的成本控制是贯穿于企业整个生产运营的全过程中的,基于企业的成本控制管理要抛弃传统的、滞后的理念,树立系统的成本控制管理理念。
  2.2.2优化成本管理模式,改进成本控制与管理措施
  企业成本管理仍然存在着成本管理滞后、方法陈旧、成本意识淡薄、成本管理模式老化。忽视成本动态的变化,导致制定的成本控制方案会存在偏差。企业传统的成本管理模式已经无法满足当今企业的管理发展需要,企业要在激烈的市场竞争中求得发展,必须优化成本管理模式,同时改进成本控制管理措施。需要企业各组织、各环节在整个业务流程成本控制管理措施中切实落实到位,讲求效益,正确认识自身成本控制管理中的不足,不断学习与创新成本控制的水平和能力,不断改进成本控制措施,找到最适合企业发展的成本管理模式。
  2.2.3建立科学、合理、有效的成本控制与管理体系   面对当今经济形势下的新环境、新业态,各类新状况和问题层出不穷,战略目标缺乏科学性,管理制度不清晰等都会导致企业成本管理失控。建立全员、全方位、全过程的责任成本控制管理体系,让成本管理在整个业务流过程中发挥各个节点和职能的作用。让成本控制管理具有科学性、合理性和有效性,学习成本管理的战略思维模式,根据企业的发展战略、成本控制和业绩考核要求,科学规范的按照业务不同模式和方式进行不断地完善和更新,全面反映与企业生产经营管理相关的各类信息数据。保证成本管理体系不仅能匹配企业的管理发展要求,又能保持成本控制管理体系的稳定性和有效性。
  2.3从战略角度分析价值链活动,实现企业价值增值
  企业的相关管理者通过降低成本来增加利润,因而加强了对成本的控制。但是单纯降低成本并不一定能增加利润。相关管理者忽视了从战略层面上的隐性成本,忽视了企业价值链角度剖析成本动因。而隐性成本主要隐藏在企业的总成本之中,在实际经营管理过程中常常被忽略。企業从战略角度分析价值链,价值链分析的核心是将客户的所有资料、价值活动与客户的战略目标紧密联结起来,以价值增值为目的。价值链活动与企业的战略定位和组织结构密切相关的成本动因有规模、范围、经验、技术和复杂程度。要成功地控制成本还要同时考虑执行性成本动因,它是决定企业成本水平的重要因素。它包括员工参与管理、全面质量管理、生产能力利用、生产设施布局的效率、产品性能、供应商与客户关系。企业需要在此成本动因基础上实施量化分析,通过协调和优化各种联系直接影响到企业的成本和效益。使企业研发、生产、运营等整个价值链中,实现企业价值增值。
  2.4利用信息化系统实现企业精细化成本管理
  传统成本核算模式下,成本数据与业务数据信息化系统不集成。尤其是对成本进行精细化管理,如何设定原料的用量标准和价格标准,用量标准的设定充分考虑实际消耗和工艺优化等成本信息数据资料主要依赖于人工数据采集及加工。利用信息化实现企业财务与业务活动的高度集成性,减少人为操作时造成的成本核算数据的偏差。企业可以依据信息化系统将业务流程和管理需求选择成本归集对象,让成本数据更趋于合理和精细化。同时,信息化系统的供应链系统、生产系统、财务系统等全渠道模块高度集成,业务数据可以实时反映,相关的成本信息报表如单位实际成本报表、标准与实际成本差异分析报表、单位产品毛利分析报表等由业务系统触发自动生成相关管理报表体系,为管理者进行精细化成本分析和管控提供了依据。信息化为企业搭建了人财物的信息平台,提高成本管理水平,提升企业的核心竞争力。
  3结论
  成本控制管理需要企业所有部门和人员的参与和配合,需要持续不断地对企业的成本控制和管理改进和完善。企业自身形成的行之有效的成本控制管理方法才是最好的,企业的成本控制管理有利于降低企业风险,提升企业市场竞争力,稳定企业的长期持续发展。
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