知识经济背景下建立创新型组织探讨
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作者:樊荣 张勇
摘 要：随着人类社会进入知识经济时代，建立创新型组织应从以下方面进行：形成共同愿景、领导力和创新的意愿，建立合适的组织结构，充分利用关键个体，全员参与创新，形成高绩效的团队合作，形成创造性的氛围，从而形成组织的竞争优势。
关键词：知识经济;创新型组织;团队合作
中图分类号：F24 文献标识码：Adoi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2019.28.031
在知识经济背景下，创造力是最宝贵的，人是企业拥有的最重要资产。同时创新越来越讲究团队协作，以及不同学科和观点的创造性融合。管理者面临的挑战是如何着手建立一个让创新行为得以蓬勃发展的组织。创新型组织并不只是一种结构，它是各组成要素的集成，是各组成要素一起创造和完善而形成的蓬勃发展环境。
形成共同愿景、领导力和创新的意愿。因“核心刚性”存在，那些挑战现状的想法要被接受，必然面临一场艰苦的斗争;为了创新，就要付出相当大的精力和热情来克服这种障碍。成功的创新型组织所关注的问题之一就是，找到一种方式来保证拥有好想法的个体能够实现其想法，而不是离开组织去实现其想法，要改变观念和重新调整组织力量，就需要对新的愿景作出清晰的表达，在许多情况下，这种领导方式对于创办和转变组织是有用的，例如： 通用电气的杰克·韦尔奇，微软的比尔·盖茨，苹果公司的史蒂夫·乔布斯等。同时，我们必须避免对“使命”和“愿景”进行空洞的表述，上述公司的全体员工对组织目标达成高度共识并忠诚于组织目标就是源于这种领导力。“高管层的承诺”是与成功创新有关的秘诀之一，其挑战就是如何找到将概念转化为现实的机制，这种机制证实并强化了管理层参与、作出承诺、付出热情和积极支持的意义。特别地，对于重大项目的承诺应该是长期的，而不是为了寻求短期的回报。最高管理层还应勇于接受风险，创新本身就是不确定的，不可避免地会遭遇失败，因此，这要求企业为承担风险做好准备，并且将失败看成一种学习和发展的机会。另外，高层管理人员通过环境评估、战略决策制定和对创新的支持所作出的决定和选择对于组织绩效具有积极或消极的影响，领导者能够影响有关绩效的一些机制，包括战略决策制定机制，这些机制通常是在模糊和复杂的条件下，在有限信息的指引下制定的，越高的管理层需要解决的问题可能越不明确，越需要管理者使其更加概念化。愿景是基于组织价值观对未来的理想画面的描述，领导者关于愿景的描述，除非有鼓舞人心的沟通，否则对追随者的信心具有消极的影响，而鼓舞人心的沟通与承诺和人际帮助行为有关，这就需要领导力和明确的团队目标、高层次的参与、追求卓越的承诺以及对创新的支持。
建立合适的组织结构。创新正成为整个公司的任务，涉及生产、营销、管理、采购和其他职能部门，这给大量朝着有机模式发展的组织的变革施加了更大的压力。环境越不确定，越复杂，就越需要采用灵活的结构和流程。因此组织变革项目必须做到并行工作、不同职能专家的及早参与、更密切的市场联系、用户高度参与，以及通过团队合作和与其他组织的协作来获得快速的产品创新和改进对顾客的响应。创新型组织倾向于朝着“机械灵活结构”方向发展，在一定限度内积极鼓励创造力和灵活性。“精益生产”强调团队合作、参与问题解决、灵活的基层组织和扁平的层次结构，它通过给原先的模式松绑来提高创新能力。
充分利用关键个体。关键人物在创新型组织中起到多个作用，对项目的结果产生影响，首先是作为关键技术知识的来源——通常是发明者或团领导者。他们能够理解创新背后的技术，并有能力解决很多从实验室研究到形成实际产品这个长期过程中的开发问题。除此之外，当技术问题遇到瓶颈时，关键人物通常会带来灵感、充满激情并全力投入。第二个关键角色是组织发起者，这种人拥有权力和影响力，并能够凝聚组织的各种力量，通常在董事会有一个席位，靠这种方式能够扫除很多创新成功的障碍，至少可以使发展之路变得顺畅。第三个关键角色是“重量级”项目经理和“轻量级”项目經理。重量级项目经理参与较深，并拥有确保各种元素凝结在一起的组织力量，轻量级项目经理参与较浅、对日本产品开发的研究突出了项目领导者的重要性，他们甚至有权推翻董事长的决定和意见。第四个关键角色是商业创新者，他们可以代表并影响更广阔的市场或更广阔的用户的观点。第五个关键角色是技术把关人员。创新成功与良好的信息流动和沟通密切相关，这种网络都是由发挥技术把关作用的关键个体在组织的非正式结构内形成的，从各种渠道收集信息并传递到相关人员手中，这些人最可能或最有兴趣使用这些信息，因此他们是创新过程单的核心成员。对上述各种关键个体，创新型领导者应充分利用他们的重要作用来构造创新型组织。
全员参与创新。对企业的大量研究表明，员工参与和企业的高绩效之间存在相关性。而更高水平的创新参与度代表着一种竞争优势，例如“精益生产思想”的重点就是强调团队合作和参与创新。变化是常态，所以以变应变也是一种常态，需有长效机制予以保证，光靠热情是不行的，从长远来看，想要改变人们的思维和行为方式，就需要一个战略发展计划，只有长期性的制度式保证，才能最终形成习惯和文化，才能保证全员参与目标的实现。
形成高绩效的团队合作。团队合作是建立在这样的原则上的，即创新主要是整合用于解决问题的不同观点。组织在完成创新任务时倾向于进行高水平团队合作，因此要在项目团队、跨职能团队和组织间的问题解决小组以及一些关注渐进性和适应性创新的工作组内进行高水平团队合作。团队为形成一种分散和敏捷的经营结构提供了强大的支持机制，这种结构是很多组织所渴望的，作为等级制结构的一种替代形式，在一定的自主范围内，自我管理团队的合作是非常有效的。高绩效团队取决于团队建立过程中的选择和投资过程，对团队作用和任务的明确指导，以及对团队过程和任务管理的关注。团队心态是大局意识、协作观念和服务精神的集中体现，它包括团队互信感归属感和效能感3个方面。团队互信感是指成员间彼此信任。可以满足成员的“安全与尊重需要”;团队归属感体现的是成员将自身归入某具有独特价值团队的心理倾向，有助于团队成员实现“友爱与归属需要”;团队效能感是团队成员对团队成功冲突处理成为高绩效团队中的一个重要问题。通过对团队冲突进行合理的导向，加强信息沟通，互相交换意见建立成员间的信任与谅解，发展建设性冲突，消除破坏性冲突。应采取包括沟通协商、仲裁、权威、吸收合并和设置新的高层目标等在内的多种方式化解团队冲突，促进高绩效团队的形成和发展。拥有一个明确的、鼓舞人心的目标味着在小组面对的主要任务上达成了相互理解的、共同的协议。当团队成员对未来的理想状态拥有共同的愿景时，朝着共同目标迈进的团队合作就会发生。
形成创造性的氛围。建立一种创造性的文化和氛围涉及组织结构的系统发展、沟通政策和程序、奖励和认可制度以及战略部署。氛围是指经常性的行为模式、态度和感情。组织要形成创造性的氛围首先应建立信任和开放性，当组织中存在高度信任时，每个人都会敢于提出自己的想法和意见，不担心行动失败后会遭到报复或嘲笑，沟通是公开和直接的;信任和开放性可以使决策制定更加有效，因为它允许对能力、动机和目的等作出积极的假设和预期，所以能够节省认知资源并高效地进行信息加工;信任和开放性能够构建并塑造组织内和组织间的交互和合作模式，通过促进知识和资源共享以及共同解决问题，信任和开放性也可以促使员工作出页献、给予承诺并进行合作。其次强化挑战和高度参与，挑战和参与主要是指员工参与日常运营、长期目标和愿景的程度。高水平的挑战和参与意味着员工从内心深处受到激励，并承诺为组织的成功作出贡献。这种氛围有一种动态和鼓舞人心的特性，员工能够在工作中找到快乐和意义，因此会投入更多的精力。创新型组织应从信任、开放性、挑战和参与等方面努力来形成创造性氛围，从而实现组织目标。
参考文献
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