商业银行经营体制转型研究

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　　摘 要：层网点是银行经营体制的终端，是直接面对客户的窗口，是各项政策制度的最终执行单元，是经营利润的直接创造者。网点兴，则全行兴。信贷赢，则能在同业竞争中取得主动。网点如何利用信贷业务提升竞争力，关系着银行能否在激烈的同业竞争中脱颖而出。基于信贷业务下沉网点，试图探讨银行信贷经营体制转型。
　　关键词：商业银行;经营体制;转型
　　中图分类号：F23 文献标识码：A doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2020.03.046
　　1 银行信贷经营体制现状
　　目前，大部分银行的信贷业务经营还是采用集中制，即信贷审批权在市分行及以上层级，处理信贷业务的人员，特别是从事信贷调查的客户经理仍集中在一级支行相关部室，只有少数信贷业务下沉到基层网点。以笔者所在支行为例，支行设立公司业务部，承担市场营销和部分贷后管理职能。公司业务部中从事信贷业务的员工共5名，2人从事小微法人信贷业务，3人从事中大型法人贷款业务。此外，个人住房贷款、个人经营性贷款业务及个人消费贷款由一级支行下辖的个贷中心进行受理管理。笔者所在一级支行下辖12个物理网点，对外除主要经营存款结算业务，也代理基金、保险、理财等中间业务。每个网点虽配备1名客户经理，但均主要从事个人理财业务，仅有2人有满一年的法人信贷业务经验。业务上，目前有法人信贷业务权限的网点有7个。大中型企业贷款、小企业贷款等法人信贷业务由一级支行公司业务部负责受理，个人住房贷款、个人消费贷款、个人经营贷款等个人信贷业务统一由支行个贷中心负责受理。2019年上半年，笔者所在支行由网点发起和推荐到支行发起投放的贷款余额为1.2亿元，比例仅占全支行贷款余额的1.6%。由此可见，在现有的经营体制下，基层网点对全行信贷业务的贡献甚微。
　　2 银行现行信贷经营体制存在的问题
　　2.1 营销体制还需完善
　　现有信贷经营体制下，网点客户经理几乎不承担法人和个人信贷业务营销职能，事实上，基层网点在业务经营和发展过程中积累了很多信贷业务潜在客户，具备发掘信贷业务优质客户信息的优势，完全可以受理优质信贷客户的贷款业务，但法人和个贷业务上收至支行相关部室，基层网点虽然可以向上推荐客户，但是最了解客户需求和客户风险的还是基层网点。这种转推荐的模式容易因信息传递不及时而错失商机和发生风险。
　　2.2 公私联动营销效果不佳
　　当前，在供给侧改革去杠杆的大背景下，银行的信贷额度逐渐变成稀缺资源，这使信贷业务可以成为带动其他业务的抓手。同时，基层网点与客户接触较多，掌握着中高端客户资产、负债、收入、职业、年龄等第一手信息，有的甚至对客户的人品、产品、房产，员工、物流、现金流都十分清楚，这些均为开展公私联动营销提供了有利条件。然而，信贷业务上收到一级支行层级，信贷员平时在支行工作，与客户接触较少，缺乏与客户深入交流。信贷员对客户结算及理财方面的需求所知甚少，失去了将优质结算客户变成综合贡献客户的机会。
　　2.3 贷后管理仍需加强
　　由于现在信贷业务集中在一级支行公司业务部和个贷中心处理，一级支行客户经理与客户接触机会远小于网点人员，一级支行客户经理的贷后管理工作频次大多只达到贷款操作规程中的最低要求，结果就是一级支行客户经理不能及时掌握贷款客户的情况，从而可能导致一些风险事件的发生。
　　3 信贷业务下沉网点的重要意义
　　3.1 提升网点网点综合竞争力
　　现在银行间竞争激烈，只有走综合化和差异化的发展方向，才能提高网点综合竞争力。因此，必须积极推动网点经营内容和模式的转型，使营业网点由交易结算型网点向服务营销型网点转变，要将网点人员的工作重点由发展存款类基础业务及代理保险、基金、理财等中间业务逐步向发展信贷业务转变，推动信贷业务下沉至网点，将基层网点打造成一个有特色亮点的综合营销平台。
　　3.2 信贷业务经营转型的必然要求
　　随着银行业的发展，银行同业竞争的日益加剧，客户对银行的信贷服务，特别是贷款审批效率也提出了更高的要求。这也倒逼银行必须进行信贷业务经营体制转型。将网点打造为信贷业务营销发展中心，一级支行打造为小额贷款風控和审查审批中心，二级分行打造为信贷业务经营管理中心是未来银行信贷业务发展必由之路。
　　3.3 客户结构调整的现实需要
　　一直以来，各大银行的主要信贷客户一般都是政府、国企、事业单位及大中型企业，这些类型的客户也是银行信贷业务规模不断发展壮大的重要源头，其中政府类客户的贷款规模占了很高的比例，而小微企业一直不是银行重视的客户。但近年来随着中央控制地方政府债务规模，地方政府融资平台逐渐减少，以及地方政府新增了一些融资渠道。因此，将来以地方政府融资为主导的信贷业务发展路径将越来越窄。与此同时，在“大众创业、万众创新”的时代背景下，小微企业群体的规模正在不断扩大，小微企业在我国经济发展中的地位逐年上升，扮演着越来越重要的角色。所以，银行也需要与时俱进，及时调整客户结构，抓住机遇开展小微企业信贷业务。而且因小微企业自身特点，在利率市场化的背景下，银行对小微企业也有较高的议价能力，同时可以为其量身打造整体的金融服务方案，带动其他业务发展。
　　4 对于信贷业务下沉网点的建议
　　将信贷业务下沉至网点，不是一蹴而就的，银行不仅要充分把握当地经济特点、风险控制等因素，也要对辖内的网点劳动组合和网点周边客户类型进行分析，因地制宜地稳步推进。从风险控制角度来看，目前可以下沉到网点的信贷业务主要是个人贷款和小微法人贷款。
　　4.1 通过试点网点逐步推进
　　一级支行要优先选择客户规模较大，对信贷业务有一定需求的且人手充足的网点作为信贷业务下沉的试点网点。一级支行可结合网点自身及周边情况，选择下沉信贷业务的类型。可以从低风险个人住房贷款业务开始，将下沉业务类型逐步扩大到风险相对较高的个人消费贷款和个人经营贷款。一般而言，一级支行营业部的客户规模和客户质量与辖内其他的网点相比优势明显，人员也配备齐全，与一级支行相关部室也可以迅速进行沟通，可以将个人贷款经营权限与小微贷款权限同时下沉。 　　4.2 机构授权下沉，精简审批流程
　　目前银行的贷款审批权限大多集中在市分行及以上层级，银行要想真正发展网点信贷业务，就要提高贷款的授权效率，解决这一问题有效途径就是将小微贷款审批权限下沉到一级支行。围绕提高贷款审批效率，银行要主动适应小微企业“短、频、快”的融资需求特点，对贷款放款前的每个环节的运作时限进行明确规定。在操作环节上，也要减少不必要的环节和操作。
　　4.3 打造网点信贷人员队伍
　　只有打造好一支人手充足，年龄结构合理，专业素质过硬的信贷人员队伍，网点才能又好又快发展网点信贷业务。由于之前网点信贷业务权限上收多年，目前网点客户经理甚至网点行长对信贷业务存在畏难情绪，好多网点对信贷业务持有不会做、不敢做、不想做的态度。在这种背景下，市分行及一级支行要对有信贷业务权限的网点进行全面的业务技能培训，定期以业务考试、案例研讨会等方式对网点信贷业务从业人员进行业务技能考核及提升。全面提高网点信贷业务能力及业务信心，补齐网点业务短板。
　　作为网点从事信贷业务的客户经理，要经常走访客户营业场所及住所，及时了解掌握客户的最新信息;作为网点行长，要平时也要多花时间与客户经理一起走访客户，这样既能更好的了解来自市场的声音，了解客户需求，也能更好的了解自己的客户经理，持续提升客户服务能力。
　　4.4 产品开发要下沉
　　银行开发信贷产品不能闭门造车，要根据基层网点反映的市场特征和客户需求来开发贷款产品，如在对充分了解某一类型客户与控制风险的前提下，开发出操作环节精简，审批效率高的产品;根据客户的纳税情况、账户流水情况来开发操作便捷线上自助贷款产品等。总之，贷款产品要接地气，有可操作性。
　　4.5 制定合理绩效考核体系
　　信贷业务下沉至网点后，信贷业务发展指标也要及时纳入网点的经营考核指标当中去，同时，由于现在网点的经营指标很多，信贷指标评分所占网点整体考核该比例要适当，过低会起不到调动网点开展信贷业务的积极性的作用。过高则可能有两个后果：一是网点全力发展信贷业务，会影响其他业务的正常发展;二是任务指标过重，网点觉得高不可攀，索性放弃发展信贷业务，而将人力资源投入到其他业务当中。
　　參考文献
　　[1]郭建.互联网金融背景下商业银行个人理财业务营销策略研究[J].现代商贸工业，2019，（25）.
　　[2]向昕，贺灿.基于ERM的商业银行参与PPP风险管理分析[J].现代商贸工业，2019，（24）.
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