企业文化视角下的内部控制
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作者: 任 英 李 青
提要本文从企业文化对内部控制的影响出发,讨论在企业生命周期初创期、成长期、成熟期、衰老期情况下,通过企业文化建设,完善企业内部控制。
关键词:企业文化;内部控制;企业生命周期
中图分类号:F27文献标识码:A
加强和完善内部控制制度,对于我国来说,是九十年代至今,企业界和学术界永恒的话题,特别到了2006年,中国证监会、上海证券交易所、国务院国有资产监督管理委员会(国资委)、深圳证券交易所均出台了与内部控制和企业风险管理相关的制度,因此,2006年又被称为“内控年”。加强和完善企业内部控制制度,对确保企业经营活动的正常有序进行,提高企业的核心竞争力具有很重要的作用。本文将基于企业文化的视角,提出通过企业文化建设促进企业内部控制制度的建设和完善。
一、企业文化对内部控制的关系
从表面上看,企业文化是“软管理”,内部控制制度是“硬管理”,也就是内部控制偏重于制度,而企业文化偏重于文化,但在一个企业中,不能把内部控制单纯的看成制度,企业文化也不能单纯的看成是文化。有学者提出,“无论建立怎样看似完美的内控体系,都可能因为实施不力而形同虚设”。与此同时,有专家提出“内控文化”的概念,认为内部控制文化是企业文化的重要组成部分。由此可见,它们两者之间有着紧密的联系。
(一)目标一致。COSO委员会对内部控制定义是,一个由企业董事会、管理阶层和其他人员实现的过程,旨在为实现经营的效果和效率、财务报告的可靠性、符合适用的法律和法规等目标提供保证。内部控制是一种管理手段,与整个企业的管理过程是融合在一起的,它的目标和企业的战略目标是一致的,是总目标的具体化。
企业文化的定义可以认为是全体员工在企业创业和发展过程中,培育形成并共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念及行为规范。也就是企业文化确立的是企业经营的使命和方向,是整个企业的灵魂所在,是用来支持企业实现战略目标的精神支柱,其实也是企业的管理手段。
(二)基础相同。在社会实践中,人是生产力中最能动、最积极、最活跃的因素和主体,任何生产力的发展都是以人为中心进行的。企业的内部控制由“人”来设计、实施、完善,企业文化的形成也是由“人”参与形成。
企业员工是企业的主体,市场经济日益发展的今天,企业的管理者们都意识到,企业的竞争就是人的竞争,一个优秀的企业,就要紧抓企业员工这个企业的主体,贯彻以人为本的管理哲学。企业内部控制的制度及实施,均以“人”为中心点,企业文化的形成同样是人的参与所形成的。在研究内部控制和企业文化时,都必须首先考虑“人”的因素。
COSO报告中特别强调内部控制受企业董事会、管理层及其他员工的影响,透过企业内部人的行为及言语而完成。只有人才可能制定企业的目标,人是企业内部控制的一个重要组成部分。
(三)互为前提。2008年6月,在财政部等五部委联合发布的《企业内部控制基本规范》第18条规定:“企业应当加强文化建设,培育积极向上的价值观和社会责任感,倡导诚实守信、爱岗敬业、开拓创新和团队协作劲射,树立现代管理理念,强化风险意识”。由此可见,企业内部控制制度的执行需要企业提供文化的氛围和环境,为内部控制建立好执行的基础。而内部控制的不断实施,可以促进企业文化的建设,不断丰富企业文化内涵,企业文化和内部控制均为企业的制度,一个存在于无形之中,一个存在于制度规范之中。
二、企业生命周期
企业生命周期理论是20世纪九十年代以来国际上流行的一种管理理论,其核心的观点是:与自然界中的生物一样,企业也存在一个生命时间周期,它是一个企业在经济发展过程中所存在的时间长短。伊查克・爱迪思博士1989年的著作《企业生命周期》中提出了企业生命周期模型,形象地描述了企业整个生命周期的变化,并把企业生命周期分为三个阶段九个时期,即成长阶段,包括孕育期、婴儿期、学步期;再生和成熟阶段,包括青春期、盛年期、稳定期;老化阶段,包括贵族期、官僚期、死亡期。美国的理查德・L・达夫特则提出四周期理论,认为企业的生命周期是创业阶段、集体化阶段、规范化阶段和精细阶段,各阶段是一个连续的自然的过程。国内的学者张耀辉认为企业生命周期由形成期、成长期、成熟期、衰退期、消亡期构成。综合国内外学者对企业生命周期的看法,本文将企业生命周期划分为初创期、成长期、成熟期和衰老期,讨论这四个周期如何基于企业文化视角来完善内部控制。
三、企业文化视角下完善内部控制
约翰・P・科特和詹姆斯・L・赫斯克特在所著的《企业文化与经营业绩》中,通过对近200家公司的发展状况的研究发现,只有与市场环境相适应或策略合理型企业文化只有在能够帮助企业适应不断变化的市场环境下,才有可能导致企业长期经营业绩的增长。
(一)企业初创期的建设。企业创建初期,由于刚刚创建,盈利为最根本目标,利润是企业的生命线,对于一个刚刚起步的企业来说,生存条件差,利润就显得更为重要,维持一个企业所需要的时间和精力远远超过企业可以提供的眼前的经济回报。企业的主要目的就是如何生存、如何盈利、如何提高自己的知名度。企业普遍规模小,机构设置简单,缺乏完善的规章制度和经营方针,企业外围环境不是很好,企业表现得不稳定。企业的创始者,既负责企业的管理、产品销售和采购以及产品的设计,可谓一身兼多职。由于创建者的能力有限,所以会经常遇到意想不到的危机,企业经营和管理处于一种起步和不断地摸索之中。
1、全体员工共同价值的培育。企业创建初期,企业无共同价值观,无企业文化氛围,企业创建者必须身先士卒投入工作中,他的一举一动必然会引起全体员工的共鸣,创建者的行为方式强加进企业中,这个时候是全体员工共同价值培育的好机会。
企业共同价值观是企业文化的核心部分,它影响企业管理模式的选择,并影响企业的战略以及决策等企业管理的各个方面。价值观是一种对存在控制的具体模式或最终状态的持续性信念。一个组织的价值观是受其构成人员的价值观的影响,同时也受到组织性质的影响。企业作为一个赢利组织,这一本质特征将影响企业的共同价值观。在企业构成人员中,企业家以及企业核心员工的价值观是影响共同价值观的最关键的个人价值观,从某种意义上说,企业家的价值观就是企业价值观的延伸。张瑞敏在谈到自己在海尔的角色时说过“第一是设计师,在企业发展中使组织结构适应企业发展;第二是牧师,不断地布道,使员工接受企业文化,把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”由此可见,对于共同价值观的建立,企业创建者的示范作用并将之转化为自己的行为是相当重要的,而且这也是企业创建者的角色内容之一。
2、注重风险评估要素。在COSO1992年发布的报告《内部控制整体框架》中,风险评估是其中的一个要素。由于每个公司都面临着内部和外部风险,这些风险都必须被评估。风险评估是发现和分析对达到目标影响的风险过程,是确定如何管理和控制风险的基础。经济状况、行业状况、法规和经验状况会不断发生改变,风险评估要发现并处理这些变化对有关风险的影响。
(二)企业成长期的建设。企业成功的管理和运作,使得一个企业慢慢由初创期进入到了成长期。一个处于成长期的企业,成长期内都遵循这样一个轨线:积资蓄势――规模扩张――竞争力提升。这个阶段是企业能否进入成熟期的关键时期,因此必须注意企业员工的满意度以及与员工的有效沟通。
1、注重员工满意度。员工满意度是指员工通过对企业可感知的效果与他的期望值相比较后形成的感觉状态。感觉差距大,满意程度就低,感觉差距小,满意程度就高。20世纪三十年代的梅奥通过霍桑实验发现并证实工资、作业条件、生产效率之间没有直接的相关关系,认为企业员工不单纯是“经纪人”,而是一个社会存在者,是“社会人”。除了经济上的利益之外,员工还有社会需要,比如友谊、安定、得到尊重等。
西方企业在员工满意度管理上的经验已经相当成熟了,由于企业快速的成长以及全球化的进程,企业需要了解和把握每一位员工的能力和需求,重视员工对待工作以及企业的态度。运用调研方法可以科学、方便地使这一目的得以实现。惠普(HP)公司是最早重视员工满意度的企业之一,他们总是考虑如何创造一种环境,让员工有机会展示他们的最佳的成绩,发挥他们的潜能,并认可和尊重他们的成就,使得企业里的每一个员工都深深地感到自己的重要性。这也是惠普公司在20世纪五十年代末到六十年代初期,取得业绩和管理上飞速发展的重要原因之一。
2、企业管理者和员工的有效沟通。企业管理者与员工的有效沟通是企业进行管理以及处理企业公共关系的起点,良好的员工关系是企业做好其他公共关系的基础。企业要能够让全体员工和管理者为同一个目标前进,就必须进行有效地沟通,除了管理者了解员工心里所想,还要让员工知道企业的经营信息、经营理念等,这样才有助于全体员工目标一致,有助于管理层制定正确的决策。著名管理学家西蒙提出管理的主要工作是决策,而决策的过程就是信息交流和处理的过程,也是沟通。
如果在对员工的管理过程中,企业管理者忽略了与员工的沟通,或者沟通的程度低、渠道不畅、重视不够,势必会引发很多矛盾。美国通用公司的老茨顿厂在1972年曾发生了为期三周的罢工事件。罢工的原因是长期缺乏内部沟通而导致高层领导与下级员工之间产生严重隔阂所造成的。由此可见,企业管理者和员工的沟通是很有必要的。
(三)企业成熟期的建设。进入生命周期的成熟阶段的企业来说,正是企业的黄金阶段,它最大的挑战在于如何让企业保持着成熟性。传统思想认为,企业进入成熟期后,不会再出现大的变动,这也导致管理者会疏忽成熟期进行企业文化以及内控的再造。企业进入成熟期后,拥有了竞争力强的产品和核心竞争力,市场占有率高,企业效益也处于有史以来的最高水平。正因为这样近乎完美的表现,掩盖了企业的很多潜在危机:(1)企业仍然是井井有条、井然有序,为了避免以前的危机,保留着目前的繁荣,企业采取一条较为保守的策略运转,缺乏创新投入;(2)安全感强,无紧迫感,没有了远见和梦想;(3)企业文化定型,与新型管理思想冲突,造成内部矛盾重重,严重影响了企业的发展;(4)企业内部组织系统复杂,内部之间的冲突加剧,内部沟通不畅等,这些问题都将影响企业的长远发展。所以,在企业成熟期,必须坚持对企业文化进行创新,并要对内部控制的执行进行评估。
1、企业文化的创新及坚持。创新是企业文化的重要组成部分,企业经过了初创期、成长期的发展,已经树立了良好的企业形象,形成了自己的经营理念,建立了适应自己企业的企业文化,建立了自己的品牌和知名度。而自己一步一步酝酿起来的企业文化在企业成熟期却是企业进行下一步自我改造的最大障碍。越是最成功的企业,它在成熟期改造的过程中,原有的企业文化会逐渐的成为一个屏障,影响企业的改造。企业进入成熟期后,观念会变得比较保守起来,没有原来创新的精神,势必会使企业逐渐丧失原有的市场地位,企业会马上进入衰退期。就如我们国家在企业文化方面比较推崇的海尔集团,2008年被不少学者认为,海尔的企业文化存在一些不健康的成分,具体体现在一些管理人员目中无人、不尊重合作方、不善待员工甚至辱骂员工、只报喜不报优等,这些都是一个企业进入成熟期后,企业文化会出现的问题,所以在成熟期的企业必须坚持对企业文化进行创新,通过不断地创新,使得企业文化能逐渐适应新环境的要求,为企业的进一步繁荣,打下坚实的基础。
2、评估内控的有效执行。内部控制制度除了有自己的规章制度外,还应该对它进行评估,判断是否能有效地执行。内部控制的自我评估可以有助于管理者进一步强化内部控制,促使管理者建立、健全、完善、有效执行内部控制。通过对内部控制制度的评估,可以帮助管理者建立更加完善的内控制度,同时也可以发现目前内部控制制度的缺陷和弊端,帮助管理者去健全和完善内部控制制度。当管理者很重视内部控制制度的执行时,将会感染企业的其他员工,于是其他员工也会严格按照规章办事,绝不徇私舞弊,从而提高内部控制的有效执行。
(四)企业衰退期的建设。衰退期是任何一个企业最不愿到达的阶段,处于成熟期的企业没有进行二次创新改革,都会逐步进入这一尴尬的阶段。伊查克・爱迪思在《企业生命周期》一书中认为当企业从成熟期滑向衰退期时,最初反应的症状是从其企业文化中表现出来的。衰退期的企业,组织结构稳定,组织规模臃肿,制度繁多但行之无效,官僚气息盛行,企业过于怕风险,过于强调安稳。
1、修改以适应新环境的企业文化。进入衰退期的企业,企业文化表现为保守思想相当严重,企业员工士气低落,企业公众形象下降严重,企业中各部门之间的亚文化冲突严重,企业完全失去往日生气勃勃景象。
进入衰退期的企业,要么重生,要么灭亡。想获得重生,必须对企业文化进行蜕变,完全转变。张瑞敏刚到海尔时,面对着仓库里有小毛病的冰箱,让企业亲手制造它们的员工用锤子把它们砸烂,也不把它低价处理给员工或流向市场,他用这样一件件事情,完全改变了当时海尔的观念,逐步建立了新的企业文化。
2、完善内部控制环境。衰退期的企业,结构稳定,规模臃肿,制度繁多而无效,官僚气息盛行,人员涣散,人才匮乏,内部控制已经处于低效率的状态,唯一欣喜的是企业的核心价值观仍在。詹姆斯・柯林斯在《基业长青》一书中认为,核心价值观是保证企业长盛不衰的秘诀之一,那些长寿公司所出现的危机,最终会在企业长期保存的核心价值观推动下得以化解。
完善内部控制除了上面提到的企业文化的修改,促进企业全体员工观念更新,还要进行制度上的变革,包括因企业内外部环境的变化或企业管理目标和要求的变化,改变原有不合适时的制度;管理上的变革,根据市场和社会的变化,重新调整人才、资本和科技要素,以适应市场,满足市场的需要,增强企业的实力,提高企业的市场竞争力。
(作者单位:云南财经大学会计学院)
主要参考文献:
[1]张颖,郑洪涛.企业内部控制[M].北京:机械工业出版社,2009.
[2]罗长海.企业文化学[M].北京:中国人民大学出版社,2006.
[3]伊查克・爱迪斯著.赵睿译.企业生命周期[M].北京:华夏出版社,2004.
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