民企人力资源管理方略

来源:用户上传      作者: 梁宇红

　　在当今世界各国，大多数的现代企业都是把人力资源管理放在管理工作的首位。其核心是人本管理，而健全的员工激励机制则是重中之重。美国、日本两国企业的人力资源管理模式各具特点，但随着国际环境的变化，美日人力资源管理模式呈现出相互融合的趋势。
　　
　　人本管理和激励机制
　　
　　在知识经济时代，人力资源作为企业的三大资源（人力资源、物质资源和信息资源）之一，日益受到关注。越来越多的现代企业把人力资源誉为企业的第一资源、最宝贵的资源。今天，国内也有众多企业广泛使用“人力资源开发”、“人力资源管理”等概念，有的企业干脆把传统的人事管理部门改成人力资源部门。
　　任何企业的发展都离不开优秀的人力资源和人力资源的有效配置。从“人”和“事”的角度讲，是要达成“人”与“事”、“人”与“人”的和谐，这已成为现代企业人力资源部门面临的重要课题。
　　
　　人本管理
　　人力资源管理的核心是人本管理。人本管理把“人”作为管理活动的核心和组织最重要的资源。
　　人本管理包括“管”和“理”两个方面：“管”是指怎样对员工进行激励、协调、督查和控制；“理”是设法对员工进行教育培训，提高员工的素质，加速员工个性的发展和完善。人本管理的至高境界，就是最终要使每个员工达到自我管理。
　　因此，人本管理的中心思想就是以人为本，即以重视、关心、爱护、尊重人的柔性化管理为出发点，激发人的主观能动性和创造性。
　　
　　激励机制
　　激励是人本管理的核心。美国哈佛大学詹姆斯教授对人的激励问题作过专题研究，他得出的结论是：如果没有激励，一个人的能力发挥只不过20%至30%；如果施以激励，一个人的能力则可发挥到80%至90%，其间幅度差距达60%。所以说如果激励得当，一个人甚至可以顶四个人用。
　　激励的目的是要解决人才问题，为人才营造施展才华的空间和舞台：让更多的人想做事，让想做事的人能做更多的事，让做更多事的人能够得到合理的回报；根据人才、职业的特点和规律，为人才的发展提供机遇和动力，使员工的发展方向和企业的目标融合在一起，形成双赢局面。
　　激励过程也是满足员工需要的过程。人本管理应解决的主要问题，就是了解员工的内在需求，即员工心里想些什么、需要什么，并如何给予适当的满足。满足需求，是调动员工潜能、激发员工积极性的最根本的方法。
　　
　　民企的模式选择
　　
　　配置模式
　　民营企业因财力有限，难以在欠发育的劳动力市场上引进充足的适用人才，来全面改变企业员工的素质。因此，民营企业的人力资源配置应当选择以培育为主、引进为辅的模式。
　　从长期看，必须立足于内部培养，企业发展规划要有人力资源开发计划相配套，要把人才培养作为企业领导业绩考核的重要指标。对于高层管理人员，要实行继续教育，使之掌握市场经济基础理论和现代企业管理知识，将学习成绩纳入干部考核指标；中低层管理人员则应全部参加国家承认的学历学习，学习成绩作为干部聘用标准之一；对于工作时间长、文化水平低的员工，必须实行在岗培训，必要时每年选派部分重要岗位职工到大、中专院校学习或到大型企业进修。另外，还可聘请院校教授和企管专家到企业开办讲座或辅导活动，提高员工整体素质。
　　从短期看，引进人才是必要的补充方式。通过招聘、借用等方式，吸纳一部分专才、特才，依托人才引进，带来新信息，启动新项目，开拓新市场，发挥引进人才的技术辐射作用。“引进适用人才，培养未来人才，提高全员素质”，应是当前民营企业人力资源配置的指导方针。
　　
　　使用模式
　　我国民营企业的各个层面基本都存在人才的短缺现象，所以人力资源使用模式应选择多口进入、快速提拔，要有多个入口、多条渠道引进和培养人才。一条途径是与各类高等、中等院校加强联合，使之为民营企业培养“用得上、留得住”的实用人才、技术人才和高级管理人才，直接进入企业中、高层；另一条途径是通过职业学校、短期培训等方式，对具有初、高中文化的农村青年进行职业教育，充实到生产第一线；第三条途径就是从大型企业、大专院校的离退休人员、国有企业下岗职工中进行挖掘。
　　民营企业应特别重视保持灵活的用人机制，惟才是举，重实绩而不重学历和资历，创造一个能够让人才充分发挥效能的环境，对有能力、业绩突出者委以重任，快速提拔以激发潜能。当然，同时也要注意对人才全面的、长期的考察，避免用人失误。
　　
　　管理模式
　　我国民营企业人力资源管理的基本制度很不健全，员工的录用、晋升、辞退缺少规范性，随意性很大，直接导致了员工队伍的不稳定，员工对企业缺乏归属感和安定感。企业的生产、销售、财务等基本制度也不规范、不系统，员工缺乏必要的强制约束。因此，民营企业的人力资源管理应选择制度化加适当人情的模式。
　　首先，必须建立健全各项规章制度，使人才引进、使用、考评、奖惩规范化，使技术分工条理化、明确化，每位员工都对自己的权利义务责任非常清楚，这有利于员工对企业的认同，有利于生产效率的提高。其次，在制度化管理的同时，要注入人情化的手段，加强职工的理想信念、人生观、职业道德等方面的教育，开掘人的精神潜力，培养企业群体精神。要把企业价值观灌输到职工思想行动中，转化为员工价值观，形成企业精神。要关心员工生活质量与工作环境质量，尽量提供条件来满足个人的发展期望和精神需求。员工情感上的回报会产生很强的责任心和巨大的创造力，使遵章守纪和自我约束有机融合，发挥“法治”和“人治”的叠加效应。
　　
　　激励模式
　　考虑民企的特性，应当选择物质保障和精神激励相结合。首先，民营企业要建立把员工和企业紧密连结在一起的经营方式，通过合同或契约，把实现企业的生产经营目标和提高员工收入、改善劳动条件、增加福利要求的措施具体化，形成人人关心企业前途命运，共谋企业发展大计的局面。企业进行股份制改造就是这方面的有益尝试，在员工持股的情况下，他们既是劳动者，又是所有者，利益同享、风险共担，有利于形成利益共同体。
　　其次，民营企业还应建立员工全方位、多渠道参与管理决策的民主制度，如职工代表大会制等，鼓励员工为企业发展献计献策，沟通上下关系，协调经营者与生产者之间的情感，正确处理维护员工利益和发展生产之间的关系，有利于形成精神上的共同体。通过物质激励和精神激励的综合作用，使员工和企业真正形成命运共同体。
　　
　　正视管理效率
　　完善员工职业生涯管理
　　
　　职业发展规划对企业和员工都是非常重要的。人力资源部门应当帮助员工做好合理的，让员工有一个明确的发展方向的计划。以企业为中心的职业计划注重职务本身，它侧重铺设可以让员工在企业各种职务之间循序渐进地发展自己的各种路径。企业的职业生涯计划更多地站在企业发展的立场上，侧重于明确企业未来对员工的需要。而员工个人的职业生涯计划，则是以个人为中心，侧重于个人的职业生涯，员工个人的目标和技能成为分析的焦点。
　　对于当前处在从技术驱动到市场驱动转型过程中的企业，高级的技术人才与业务人才都关乎企业的发展命运，因此应分离技术、业务和管理职能，在“管理晋升线”的基础上增加“技术晋升线”和“业务晋升线”，设置比较完备的专业技术岗位尤其是高级技术、业务岗位，以满足企业分工细化的发展趋势，并为专业人才创造足够的晋升发展空间，使他们能够全身心地投入工作。
　　其次，在完成企业职业计划体系后，人力资源管理部门应着手收集员工方面的信息包括他们的能力、兴趣、潜能等，帮助员工了解和认识自我，确认其个人能力和兴趣所在。具体的测评方法，既可以直接引进一些实用的测评工具和指标，进行内部分析，也可以聘请外部咨询公司的相关专家来进行测评，从而使得对员工的测评更加专业化，更有利于贴近员工，有利于开展后期的职业辅导工作。

　　根据员工目前表现出的兴趣潜能，结合现有工作状况，评估员工在企业内、外可供选择的职业路径，再结合其个人随着职业和生命阶段的变化，在职业目标方面发生的变化，员工们就可在人力资源部相关人员的辅导下，逐步明确个人的长短期生活目标和工作目标，并得到实现职业生涯目标的策略性建议。
　　
　　营造公平的人才竞争和发展环境
　　为营造公平竞争的人才流动环境，制定公平竞争的人才选拔机制，可以在企业内部建立“人才交流中心”，实行人才公示制度，让那些有活力、能力强的员工有一个公开展示自己的机会，同时又增加了各部门选择优秀人才的机会。而且，通过定期公开招聘、竞争上岗的方式来选择或补充人员，能够为有志于在新岗位上发展的员工提供更多平等参与竞争的机会，使之得到公正的评价，在竞争中了解自己、完善自己，最终脱颖而出成为优秀人才。
　　
　　重视培训
　　企业培训的目的在于改善变员工的工作态度、技术和知识结构，开发员工的潜能，满足公司的需求，并为员工提供职业安全和就业能力。这不仅仅是为员工提供一种工作安全，而是要为员工提供一种职业安全。也就是说，不但要给员工一个长久的工作，而且要让员工在这项工作中不断开阔视野，即使当本企业倒闭或效益不好，或者因业务裁减裁掉某个部门，员工同样可以到别处发展他的事业，这就是一种职业安全感。
　　所以说，企业应重视培养员工终生学习的观念。当今世界的知识更新得越来越快，若没有不断学习、不断汲取新知识的精神，在工作中就很难有创意，很难去迎接新的挑战。
　　国际上许多著名企业都非常注重对员工能力的强化培训。在微软，新雇员一般是通过“试错法”来学习的。进入公司的头几天，新员工被安排与经理们以及来自其他专业部门的高级人员见面，在听完有关开发周期的一个方向性简介后，开发经理即派给新员工一个单独的任务或者让新员工与专门小组一起工作。在这个过程中，允许新员工犯错误，并由最好的专家来检查工作和纠正错误，鼓励和帮助新员工通过“试错法”来逐步提高实际工作能力。
　　在日本，丰田则通过工作轮调的方式对员工进行强化培训。通过这种方式的培训，丰田不仅将一线岗位的员工培训成多功能作业员，同时也使得一些资深的技术骨干，能够把自己的所有技能和知识传授给年轻员工。对于各级管理人员，丰田采取五年一次的轮岗进行重点培养（每次轮换的幅度在５%左右），把管理人员塑造成胜任全面管理的多面手。从短期看，从轮岗到工作进入正常状态会有一个磨合过程，此间有可能导致生产效率的降低。但从长期看，却能够成倍地提高劳动生产力。同时，经常而有序的轮岗制度，可对员工形成适当的压力，有效地调动和发挥其工作潜能和积极性，使整个企业保持生机勃勃的活力。
　　
　　绩效考核与评估
　　在绩效管理体系中，首先是依据企业整体经营目标，进行目标分解，划分到各部门，形成部门目标。然后基于部门的绩效指标与各岗位的职能职责，确定个人的关键绩效指标，从而将个人绩效同部门乃至企业绩效相挂钩，使员工利益和企业捆绑在一起。然后，各部门进一步根据员工的劳动数量和质量拉开工资差距，按照各人贡献之大小，以及向高级管理人才、高级技术人才、高级营销人才倾斜的原则，使员工收入和企业效益、工作业绩相挂钩。
　　制订考核指标设计的五条基本原则：（1）目标必须尽可能具体，缩小范围；（2）目标达到与否尽可能有衡量标准和尺度；（3）目标设定必须是通过努力可以达到的；（4）体现客观要求与任务的关联性；（5）计划目标的完成程度必须和时间相关联。
　　
　　完善薪酬福利和激励机制
　　薪酬福利和激励机制的建立需要结合市场、员工能力等因素，并依据绩效考评结果，将薪酬福利体系同绩效管理、岗位评估联系起来，使薪酬体系达到“外有竞争力，内有公平性”的良好状态。在进行薪酬福利和激励机制设计时，应注重以下几个方面：（1）企业综合评价市场行情和自身承受力，确定本企业的薪资定位；（2）依据岗位评估结果，制定不同职级的薪酬范围与福利方案；（3）设计薪酬增长方案。
　　（作者单位：广东省社会科学院国际经济所）

转载注明来源:https://www.xzbu.com/2/view-487598.htm