强化企业全面预算管理的现时思考

来源:用户上传      作者: 邓春红

　　摘要：全面预算管理是指在企业战略目标的指导下，为合理利用企业资源，提高企业经济效益，而对企业的生产、销售和财务等各个环节进行的统筹安排的现代企业管理模式。笔者结合自己的工作对当前企业全面预算管理存在的问题进行了剖析，最后提出针对性的解决对策，以期给广大读者提供可以借鉴的参考。
　　关键词：全面预算管理；意义；问题；成因；对策
　　
　　一、全面预算管理的内涵及其所具有的积极意义
　　
　　全面预算管理，就是将企业的决策目标及其资源配置规划加以定量化并使之得以实现的内部管理活动或过程。全面预算管理的预算体系包括业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算等所有各方面的预算，它需要实施单位上下配合、全员参与。全面预算管理涉及到企业生产经营活动全过程的控制及其结果的评价考核，它一经确定就不得随意调整。
　　
　　1、全面预算管理能提高企业整体目标与分部目标的一致性。企业以预算的形式向每名员工传达了企业的阶段计划，所有的员工因此清楚地知道自己在实现这些目标中的作用。预算活动使上、下级之间交流沟通，还迫使管理人员将本部门的活动与其他部门及整个公司的关系具体化。企业的各个部门、各项活动的预算必须相互配合才能充分发挥作用，部门或个人利益必须服从于企业的总体利益，促成企业长期目标的最终实现。
　　
　　2、全面预算管理在很大程度上提升了职工的整体素质。预算过程使战略分解出的计划成为一种明确的责任，它迫使企业的管理人员根据企业战略，明确企业的总体方向，预见问题，并制定未来的政策。预算是一个帮助管理者计划和控制经营的工具，预算过程使管理人员成为好的管理者，并将战略分解出的阶段计划置于经营管理的中心位置。
　　
　　3、全面预算管理为完善内部绩效考核创造了条件。预算是对企业阶段计划的数量化和货币化的表现，因此，预算为业绩评价提供了标准，便于对各部门实施量化的业绩考核和奖惩制度，也方便了对员工的激励与控制。预算管理对企业各部门及其员工的日常活动进行了规范，使企业的经营活动有目标可循，有制度可依，消除了指令朝令夕改、活动随意变化的现象。由此可见，开展预算管理可以加强和完善内部绩效考核。
　　
　　二、企业在实施全面预算管理工作中存在的问题
　　
　　1、预算目标与战略目标吻合度不高。制定预算目标时，只关注当年的利润目标而忽视了企业的长远发展，只关注成本节约而忽略了价值创造，从而导致确定的预算目标脱离企业战略目标。预算目标与企业总体目标之间缺乏直接、明确的联系，使各责任部门无法看到自身行为对企业总目标的影响和作用，只重视如何完成本部门的预算目标，而忽视了部门的首要职责是确保企业总目标的实现，从而导致各责任部门用预算目标取代企业总目标。
　　
　　2、编制预算的适应性和准确性不强。由于预算的编制来源于历史数据和滞后的财务数据，使得预算倾向于过去而不是未来。经济环境瞬息万变，因此编制的预算往往不能与面临的新经营环境相适应，对市场变化的反应迟钝。在编制预算时，忽视对市场的调研与预测，即使考虑了市场，但由于取数过程随意性较大，数据的分析技术不科学等原因，导致编制出来的预算往往与实际有较大差距。同时，由于预算编制过程中存在着道德问题，如提供虚假预算数据、不披露所有信息和虚夸资金需要量等，使得出现预算松弛现象。
　　
　　3、预算监控力度不够。具体表现为：①专门预算机构和董事会没有发挥其应有的作用，着眼点更多放在预算编制上，执行时随意性大，使得预算编制与执行相分离；②预算反馈信息的质量和时效性较差，造成信息不对。预算差异的分析与控制不足，从而导致企业不能动态、及时地适应经营过程中的经济政策调整和社会经济环境的变化；③预算执行单位的内部控制力度不够对下属单位而言，预算常常是在上级部门的要求下开展的。下属单位很难拥有更多的发言权，因此常常把预算当成负担，在执行上缺乏内在动力。
　　
　　4、奖惩制度不完善，预算考核流于形式。考评指标的科学性与系统性不强，只重视预算是否超支的考评，而忽视对预算编制准确性和及时性的考评，只重视财务业绩指标的考核，而忽视了可以体现企业战略目标的非财务业绩指标的考核。预算奖惩制度过于宽泛和笼统，起不到应有的激励作用，预算考核结果没有与工资挂钩，使得预算考核流于形式，不能有效调动企业职工的主观能动性，从而影响了企业预算目标的实现。
　　
　　5、信息系统的建设相对滞后，不能满足当前预算管理的需要。依据组织管理理论，组织功能的大小在很大程度上取决于它能否获得足够的信息以及能否及时地利用信息。因此，在构建全面预算管理组织体系的同时，就必须建立与之相对应的信息系统来为预算管理提供信息保障。但是在实际工作中，企业的信息化建设还是相对有些滞后，并不能满足自身全面预算管理的需要，这样也就制约预算水平的发挥。
　　
　　三、企业全面预算管理存在问题的成因剖析
　　
　　1、公司战略管理薄弱。企业战略是全面预算管理的导向，全面预算管理编制与实施是为了适应目标管理的需要，规划出企业及其各职能部门在预算管理内的奋斗目标，没有战略导向为基础，编制预算时会忽视长期经营目标，只注重短期经济活动，各项预算指标衔接性差，很可能导致预算目标与未来长期的企业发展战略与规划相互冲突，致使以预算本末倒置。难以取得全面预算管理的价值，不利于提升企业的核心竞争能力。企业的战略管理薄弱，战略管理的职能散落在各部门，缺乏统一的协调组织，企业战略缺乏研究，导致企业战略变化频繁，公司战略缺少自上而下和自下而上的讨论和宣导，公司战略未能得到明确、系统的表述，导致公司战略仅限于少数人所知晓和理解，致使在全面预算管理过程中很难做到以战略为指导开展各项工作。
　　
　　2、对全面预算管理缺乏正确的认识。在预算管理的氛围和理念上，集团高层和部分中层人员对于预算工作是高度重视与支持的，但是在部分中层干部和大部分员工中，对是否有必要进行全面预算管理存在疑惑，特别是难以接受预算的精细化，认为预算是在上年财务计划的基础上，根据企业的新情况，把一些数字作一下改动就可以了。有的部门在编制预算时，仅仅根据目前的实际状况来编制，而不能从集团发展的高度和从提高经营业务的盈利水平上，对经营思路、经营方式、管理模式进行大胆的尝试和创新。
　　
　　3、与预算相关的配套制度还不健全。全面预算是一项全员参与、全面覆盖、全过程控制的系统工程，除了要有良好的预算管理理念、系统的预算管理组织体系外，还需要有相当成熟配套的管理制度，如，比较稳定的组织结构和清晰的管理层级、管理幅度和岗位职责划分；有效率的会计信息系统和责任报告制度；与预算系统接口的绩效评估系统；透明的行政和人事政策；等等。但是，由于企业制度建设推进缓慢，各方面的工作尚处于完善阶段，所以相对于预算所要求的成熟度来说，显然有所欠缺的。特别是没有形成良好的执行文

化。尚未建立明确的职责体系和考核体系，致使预算责任难以落实，预算管理与考核制度严重脱节，考核制度没有与预算执行情况紧密结合，使各单位、经理们缺乏严格进行预算管理的动机和刺激网络财务信息化程度不高，不能提供良好的信息保障。而且，由于组织架构处于调整期，会计科目每年有所变化，使得上期的数据难以按照本期的口径统计出来，加大了编制和审核的难度。
　　
　　四、强化企业全面预算管理的几点对策
　　
　　1、根据企业情况，合理确定预算目标。预算目标是全面预算体系的第一要素。预算的编制须与预算目标相符，在执行与控制中以预算目标为根本出发点。而由于预算本身就带有预测成分，或多或少都会与实际运行的结果有所差异。为了更合理的确定预算目标，要加强对该企业所处市场的预测，随时掌握其运营态势，把握外部市场环境变化规律，并结合分析企业内部适应市场变化规律的特点和企业自身优势、劣势来确定预算目标。总之，企业制定预算目标不仅应考虑到财务指标，还应考虑到非财务指标，且将企业外部市场与内部条件紧密联系起来，一切围绕市场确定预算目标，这样才能使制定的目标更加完善、合理。
　　
　　2、强化预算编制，完善编制方法。为了使全面预算管理有效执行，要细化预算目标，将预算的指标、定额、费用细化到每一个部门、每一个员工身上，使他们明确目标，减少不必要的麻烦。企业要科学选择编制方法，具体情况具体分析。结合各个预算项目的业务活动规律和预算管理特点，确定每一个预算项目最适宜的方法，加强各种方法的综合运用。例如，对成本费用类采取零基预算的方法，可以切实压缩各项支出，促进各预算责任部门精打细算，而在市场变化较大或较快的情况下，无法准确估计业务量，对销售预算采用弹性预算更为适合。此外，各个企业实行全面预算管理的侧重点有所不同，要根据各自情况，确立以利润为导向的预算管理、以成本为导向的预算管理等，对预算项目的经济性、重要性排序，找出适合自己的预算管理方法。
　　
　　3、推行同步控制，重视时效性。在全面预算管理中，无论在计划、绩效报告或控制阶段，都应该重视时效性。企业要实行同步控制，严格跟踪监督，针对各个子项目，建立预算差异管理和定期分析制度，以及时获取偏差信息，分析原因，妥善处理编制和执行过程中出现的问题，保证预算指标数值的准确性和预算目标的顺利实现。再者控制行动要产生实效，必须在确定问题发生原因后迅速采取措施。控制行动的时间拖延越久，不利的财务影响就越难以扭转。
　　
　　4、提高管理人员对全面预算管理的认识和专业能力。企业要对员工进行宣传、培训，改变员工把预算管理停留在传统的生产预算阶段，改变员工认为全面预算只是财务部门和财务人员的工作，与其他部门、其他人员无关的错误观念，真正达到全体人员参与的程度。只有提高了认识，才能在行动上自觉地完善全面预算管理的措施和方法，实现企业全面预算管理的总目标。另外，预算的编制也需要员工的财务预测力，只有员工有了过硬的预算技术，才能更好地编制预算，所以企业也要加强对员工专业能力的培养。
　　
　　5、建立完善的监督考核体系。预算并不是目的，而是企业对经营管理实施控制的一种手段，将预算与业绩评价和考核相结合作为评价考核的依据，才能真正发挥预算的作用。因此预算管理要考核，实施奖惩。建立完善的考核指标和奖惩制度，确保客观公正、合理，充分调动员工积极性。确定考核指标时，要把定量、定性指标和相对、绝对指标相结合，同时对销售收入大的、存货价格变化大的，应加强对应收帐款、存货周转等运营指标的考核。为了充分发挥其激励作用，考核时注重的应是企业的长期业绩、整体效益，而奖励措施也要有足够的吸引力。至于奖惩制度的确定，企业可以根据各自情况制定，可以用红利奖励、提高薪金，晋升奖励等多种激励办法，而对于没有实现目标而需要承担责任的相关部门和个人，则应采取严厉的惩罚措施，以促进企业组织内部的横向竞争。
　　
　　参考文献：
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　　[2]周驾华：基于价值链的企业全面预算管理初探[J]中国集体经济，2008，(03).
　　[3]郝军英：全面预算管理对完善现代企业制度的重要性分析[J]经济与管理，2005，(03).

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