企业全面预算管理优化探究

作者:未知

  摘要:近年来随着我国市场经济的快速发展和供给侧改革的持续深入推进,企业面临的内外部经济环境发生了重大变化,因此越来越多的企业开始通过改善内部管理来提升自身的综合竞争力,全面预算管理是其主要使用的方法之一,但是受各种因素的制约和影响,部分企业在实施全面预算管理的过程中出现了诸多问题。基于此,本文以企业的全面预算管理为研究对象,通过分析其在实施全面预算管理过程中存在的主要问题,并针对问题提出相应的优化对策,意在为企业有效提升其内部管理水平提供有价值的参考。
  关键词:全面预算管理;企业问题优化
  一、全面预算管理概述
  全面预算管理主要是指企业在战略决策的基础上,采用一定的预测和决策方法,合理调配自身短期所拥有的各类资源,对企业未来一定时期的经营和财务等做出的一系列具体计划的总称。一般来说,全面预算管理具有监督与控制、计划与规划、协调与沟通、考核与评价等功能,它主要涉及三方面的内容:一是资本预算,二是经营预算,三是财务预算。
  二、企业全面预算管理中存在的问题
  虽然当前企业能够根据自身的生产经营管理特点实施全面预算管理,但是从整体上来看,仍然存在不少问题,我们以D公司全面预算实施过程为例提出预算管理中存在的问题:
  (一)D公司的基本情况
  D公司为国内一家从事现代普洱茶产品加工、销售为一体的健康产业集团,公司目标将D品牌打造成中国功能饮品第一品牌。公司自2010年开工建设,已完成投资11.89亿元。公司当前注册资本4亿元,总资产9.95亿元,已投资建设形成了集普洱茶种植、初制、发酵、提取、分离、分装、物流、销售、科研、茶产业工业旅游等全程标准化的现代产业链。公司目前具备理论上每年1500吨原茶的深加工提取产能。工厂年产值可达26亿元规模。
  (二)D公司在其全面预算编制中存在的问题
  1.在全面预算编制过程中存在博弈现象
  预算编制是全面预算管理的初始环节,其科学合理与否直接关系着后续预算执行效果和预算考评的公平性。由于集团总体目标规划,而作为在成长期的D公司,在市场没有打开、未形成固定的大规模的消费群体的情况下,区域目标过高,从而造成预算编制的科学合理性不足,同时在预算下达的预算指标传递的经营压力过高,造成全面预算管理的激励作用被弱化,同时对企业的资源利用效率产生负面影响。
  2.销售收入落差较大
  年度预算时对国内外环境预估不足,对明年市场的发展前景估计过于乐观,销售目标大,无法全额实现。公司对新增项目依赖性大,没有形成长期的销售节奏,而对新项目采取了小步快试的办法,试运行时间造成了销售政策的转变,影响了销售。
  3.销售费用超支
  随着市场的不断发展,市场对产品突显出个性化的需求更强,对产品的性价比要求更高,这使得竞争更为激烈残酷。为了能赢得更大的市场空间,在保证产品质量的同时销售模式多元化,强化产品宣传及推广,以客户为中心的销售理念,导致区域在与客户谈判合同时为赢得客户的合作机会,在费用投入时偏离了年初预定的费用比率,造成费用超支。费用投入期和效益回收期不对称,造成费用超支。市场的投放发生一般为一次性先期投入,由于同客户没有建立良性的合作共赢模式,部分客户后期的销售拓展停滞不前,造成公司投入的失败;销售渠道的选择造成销售费用超支,公司目前销售集中在传统销售渠道,按照公司现有的营销体系,休闲封闭适合公司产品特性,但是本渠道前期广告费投入过多,一个客户的投入就侵吞大量费用,为实现销售目标,费用投入加大,造成超支。
  4.多层级管理的不适合企业的全面发展
  目前市场环境瞬息万变,消费者喜好又多种多样,市场信息反馈层级多,一个新的项目等各层级批准后,市场环境的变化,使得项目失去了最佳的计划,同时上市新的产品需要一些政府审批程序,一个产品上市时变成了过时品。现公司积极调整组织架构,开始进行扁平化管理,但是管理部门的审核时间还是需要短时间和过程。
  三、优化D公司全面预算的方法
  如上文所述企业在全面预算管理过程中在预算管理模式选择、预算编制和预算分析考核过程中存在诸多问题,从而造成其全面预算管理的有效性不足,存在优化的必要。结合企业的运营管理实践经验以及全面预算管理的相关理论,从如下角度对其全面预算管理提出优化对策:
  (一)引入先进的绩效考核机制,激励员工在为客户创造价值的同时实现自身价值,并实现公司销售最大化,经费最小化
  阿米巴经营是一种经营方法,也是一种组织形态,就是把组织划分成一个个的小团体,通过独立核算制加以运作,在公司内部不断培养具备经营者意识的人才,实现全体员工共同参与经营的全员参与型经营。D公司2019年考核思路:以区域自主经营为前提,区域独立核算,区域总经理要学会算账;绩效门槛销量与岗位挂钩而非人均;办事处经理以上人员以发货并回款作为主要考核依据,销售代表以终端动销为主要考核依据。公司对区域总经理、销售经理、业务人员制定了不同的考核标准,并新增利润门槛制,如果区域本月自主创造利润小于零,当月不再核发销售提成,当月总量未达标,将不再有绩效奖金。同时公司制定了相应的奖惩制度,办事处经理/区域总经理:团队连续3个月达不到门槛销量,降职降薪。连续6个月达不到门槛销量,根据劳动合同法第四十条第二款:劳动者不能胜任工作,经过培训或者调整工作岗位,仍不能胜任工作的,公司有权与员工解除劳动合同。
  (二)加强费用控制,分区域、分项目、分渠道进行管控
  年度预算时确定公司重点投放区域、重点投放渠道,并按照项目进行费用分解。预算实施后,区域在本年费用额度内进行渠道和项目投放,同时兼顾产出,使投入产出成正比例进行。
  D公司对项目进行闭环管理,费用投入时进行投入产出分析,对于有正向效应的公司可以考虑投入,对于负向效应的,若不是具有戰略意思的合作,公司给予否决。项目投入后,月度跟踪项目执行进度,按照收入进度进行费用投入,将项目从前端、过程、结果全过程控制,而不是直接接受结果。
  (三)优化全面预算指标管理,选择适合企业发展的管控层级
  加强对国内外经济形势研判,结合公司的具体战略,确定确实可行的预算指标,建立销售的长效机制,减少销售对促销项目的依存度,保证预算的实现。
  在不断改变企业全面预算的中,寻找适合企业发展的管控层级,为实现企业的发展目标服务。
  全面预算管理是一项复杂的系统工程,必须从自身实际出发,取长补短,不断完善与提高;必须不断完善预算标准和提高基础管理水平,力求做到全面、系统、科学、先进,同时体现出可控制、可考核,既客观反映经营水平,又满足现代企业制度和企业的要求;全面预算更需要一个信息化系统满足及时快速反应,同时全面预算是多个部门互相配合,互相促进的一个系统整体;全面预算管理应与“流程再造”和“不断改进”理念相结合。全面预算管理是一个动态的管理活动,与公司的工作流程和管理流程紧密结合,因此在公司流程再造过程中,全面预算管理需要不断改进。同时,通过推行全面预算管理,可以暴露物流、资金流及信息流在流程过程中存在的问题,从而推动流程再造工作,促进企业不断改进和完善,二者相互作用,相辅相成。
  四、结束语
  进行全面预算管理优化对于企业来说既有积极意义,同时也有必要性。本文在分析企业实施全面预算管理过程中存在问题的基础上,针对这些问题分别从不同角度提出了较为具体的优化策略,能够为企业提升其全面预算管理水平,有效应对当前经济环境提供实例参考。
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