关键岗位接班计划如何落地
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关键岗位指的是那些掌握或者影响企业核心竞争力或者利益的岗位。不同商业模式的企业，关键岗位会有所不同，但相同的是，这些关键岗位上的员工都制约着企业发展。因此，很多企业都经历过“关键人才离职，企业后继无人；四处挖人‘输血’，企业依然‘贫血’；企业规模扩张，核心人才却成瓶颈”的惨痛教训。为了避免企业的发展受制于关键员工，企业必须有计划地打造关键岗位员工的“备份”，降低其不可替代性。关键岗位接班计划，正是增强企业“造血功能”的关键措施。但是，实践中企业苦于没有真正掌握切实可行的实施流程与方法，导致关键岗位接班计划往往停留在口头上或文件中。关键岗位接班计划如何才能落地？基于咨询实践，本文提出了企业关键岗位接班计划“四步落地法”。
一、关键岗位接班人的选拔
“关键岗位接班人的选拔”是关键岗位接班计划实施流程的第一步，也是最为关键的一步。要做好关键岗位接班人的选拔，就必须把握好三个关键，即：选拔的主体、选拔的标准、选拔的程序。
1.选拔的主体
谁来主导选拔，对接班计划能否成功实施影响甚大。对于中国企业来说，关键岗位接班人的选拔主体应主要有两个，即：人力资源管理部门、企业的老板。
（1）人力资源管理部门。在很多跨国企业中，接班计划是最基本的事，任何关键岗位的人上任后都要提出。但是在中国的文化环境中，上级要求下属关键岗位的现任者提出接班计划，总有难以启齿之感，好像对其不满意，又好像准备换人。因此，在人情社会的中国，企业接班计划的实施应由人力资源管理部门牵头，以尽可能避免上、下级之间的尴尬。
（2）企业的老板。与绝大多数打工者相比，老板的个人利益与企业利益更加一致，他更有可能站在公司的角度为企业选拔真正优秀的人才。如果关键岗位的现任者作为选拔主体，除非他是公司大股东，否则，在委托代理关系中，他选拔接班人时，更倾向于个人利益最大化而非企业利益最大化。因此，老板应是关键岗位接班人选拔的最终决策者。需要说明的是，这里的老板并非仅仅指企业董事长一人，而是指与企业利益一致的大股东。
2.选拔的标准
目前中国企业在选拔关键岗位接班人的时候，常常会陷入以绩效表现作为选拔标准的误区。在决定一个关键岗位接班人人选时，我们往往以候选人以往的绩效作为选拔的标准，认为谁以往的绩效最高，谁就最该获得晋升。其实，这种选用人才的做法是不科学的。每一个职位对其任职者的素质都有相应的要求，不同的职位对其任职者素质的要求是不同的。某个人在某一级职位上绩效很高，不一定在其上一级职位上绩效同样很高。例如在军队里，一个好士兵不一定就能当好一个军官，一个好军官不一定就能当好一个将军，一个好将军不一定就能当好一个统帅。又如在企业，一个好业务员不一定就能当好一个经理。因此，判断某个人是否适合某个职位，关键要看这个人的素质能否与这个职位对其任职者的要求相匹配，也就是说应以素质模型（胜任力模型）为关键岗位接班人选拔的标准。
我们知道，素质模型（胜任力模型）指的是，某一岗位上的绩效优秀者共同具备而绩效一般者共同不具备的那些关键素质特征。笔者认为，关键岗位接班人选拔标准的制定，首先应当以该关键岗位的素质模型（胜任力模型）为依据，其次应当适当地降低标准。换句话说，选拔标准应基于素质模型，但比素质模型的标准略低。这是因为，我们没必要苛求每一个接班人在被选中之时就已经完全达到了素质模型的胜任标准。
素质模型主要由三大部分构成，即：知识与技能要求、心理素质要求、生理素质要求。因此，某一关键岗位的接班人的选拔标准也应由知识与技能要求、心理素质要求、生理素质要求这三大部分构成，只不过其中某些部分的标准比素质模型的标准有所降低。下文将予以具体说明。
（1）知识与技能要求。知识与技能要求主要由四个部分构成，即：基础知识与技能要求、专业知识与技能要求、背景知识与技能要求、人际知识与技能要求。而且，这四个方面的知识与技能都可以经由后天的学习与实践来进行改进，因此，这四个部分的选拔标准都可以根据候选人群的具体水平而做相应的下调。
（2）心理素质要求。心理素质要求主要由三个部分构成，即：动力素质要求、能力素质要求、人格素质要求。每一部分的具体构成如下：一是动力素质要求，包括动机要求；职业兴趣要求。二是能力素质要求，包括智力要求；才能要求。三是人格素质要求，包括气质要求；性格要求。笔者认为，上述的三大项六小项心理素质之中，只有性格这一项心理素质可以经由后天的学习与实践来进行改进，其余的五项心理素质都是先天赋予的，后天很难改变。因此，只有性格要求这一项的选拔标准可根据候选人群的具体水平而做相应的下调，其余五项要求的选拔标准都不必下调。
（3）生理素质要求。生理素质要求主要由四个部分构成，即：体格、体力、精力、技巧。但并不是每一个关键岗位都有这四个方面的要求，企业可以根据关键岗位的具体情况来选定具体的选拔指标及其选拔标准。
纵观选拔标准的这三大组成部分，短时间看起决定作用的是知识与技能要求，但长时间看起决定作用的则是心理素质要求。因此，关键岗位的接班人的选拔标准的重点与关键应是心理素质要求，而不是人们通常认为的知识与技能要求。
3.选拔的程序
关键岗位接班人的选拔程序应分成三步，即：测试、面试、体检。其中，测试的关键是测试指标、指标权重、测试方法、方法标度等的选择与设计；面试的关键是面试方式、面试考官、面试题目的选择与设计；体检的关键则是对重大疾病的排查。
二、关键岗位接班人的培养
在完成了第一步“关键岗位接班人的选拔”之后，“关键岗位接班人的培养”就随之而始了口虽然企业对关键岗位接班人的培养有各种各样的方式，但是，要做好关键岗位接班人的培养工作，就必须把握好三个关键，即：有计划的培训、有计划的轮岗、有计划的授权。 1.有计划的培训
有计划的培训，其计划性主要体现在三个方面，即：培训内容的计划性、培训形式的计划性、培训资源的计划性。
（1）培训内容的计划性
如上文所述，人的各项素质之中，只有知识、技能、性格这三项素质是可以经由后天的学习与实践来进行改进的，其余的各项素质都是先天赋予的，后天很难改变。因此，培训的内容就应该集中在知识、技能、性格这三个方面。因此，培训内容的计划性指的是，将某一关键岗位接班人的知识、技能、性格这三项素质的实际水平与该关键岗位的素质模型中相应的胜任标准进行对比并找出差距，然后针对具体的差距制定出个性化的培训内容。
（2）培训形式的计划性
培训的形式主要包括代理式或者亲验式、在职培训或者脱产培训等等。培训形式的计划性指的是，针对培训对象、培训内容的特殊性，选择或设计出个性化的培训形式。
（3）培训资源的计划性
培训的资源主要包括培训师资、培训教材、培训工具、培训场地等。培训资源的计划性指的是，针对培训对象、培训内容、培训形式的特殊性，选择出个性化的培训资源。
2.有计划的轮岗
有计划的轮岗指的是，关键岗位的接班人在该关键岗位下属的或者上下游的各个岗位上进行有计划的实习锻炼，以便巩固培训的成果并弥补培训的不足。
3.有计划的授权
关键岗位的接班人在完成了有计划的培训和有计划的轮岗之后，就应该以关键岗位现任者的助理的身份来协助其开展工作，而关键岗位的现任者就应该有计划、分步骤地对其接班人进行授权（具体包括制约式授权、弹性授权、不充分授权、充分授权等四个步骤），使其由“不在其位不谋其政”变成“不在其位也谋其政”，最终达到能够完全取代甚至超越关键岗位现任者的效果。
三、关键岗位接班人的淘汰
实践中，“关键岗位接班人的选拔”不可能做到百分百准确，误选现象是难以避免的。因此，“关键岗位接班人的淘汰”是关键岗位接班计划的实施流程之中必不可少的一个环节。其实，关键岗位接班人的淘汰时间不是固定的，在任何时候发现关键岗位的某一接班人确实难以达到该关键岗位的素质模型的胜任标准，都应该及时地将其淘汰出接班人的行列。但是，接班人的淘汰也不能随意而为，要做好关键岗位接班人的淘汰，就必须把握好淘汰的主体和淘汰的标准两个关键。
关键岗位接班人的淘汰主体与之前的选拔主体是相同的，即：人力资源管理部门、企业的老板。而关键岗位接班人的淘汰标准就是该关键岗位的素质模型。
四、关键岗位接班人的上任
“关键岗位接班人的上任”是关键岗位接班计划的实施流程的最后一步，企业实践中，不管前面的三个步骤是否圆满完成，一旦关键岗位的现任者因各种原因离职，“关键岗位接班人的上任”就必须立即实施。关键岗位接班人的上任工作有两个关键，即：接班人的甑选和试用期的考评。
1.接班人的甑选
“接班人的甑选”与“接班人的选拔”看似相同，其实有本质的区别。“接班人的选拔”的目的是从众多候选人中选拔出若干个合格的接班人来进行有计划的培养；而“接班人的甑选”
的目的则是从若干个接班人中甑选出最适合的一个人来立即上任。既然是“最适合”，那就意味着没有明确的甄选标准。此时，只能由人力资源管理部门和企业老板，以该关键岗位的素质模型为依据，对各接班人进行综合的比较权衡，最终做出一个总体效果最佳的选择。
2.试用期的考评
如果说“有计划的授权”是让接班人“不在其位也谋其政”，那么“试用期的考评”则是检验接班人是否真的能够“在其位而谋其政”。“试用期的考评”是整个关键岗位接班计划中的最后一道关卡，如果之前的各道关卡存在着疏漏，那么“试用期的考评”就是最后一个补救的机会了口因此，“试用期的考评”不可不慎。
试用期间，人力资源部门和企业老板当以该关键岗位的工作标准来考评候选人。因为接班人已经在目标岗位上工作，其培养过程已经结束，此时就应该以该关键岗位的工作标准来考评候选人，考察其最终的胜任性。
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