Y厂绩效管理体系研究

作者:未知

  摘 要 当前的全球化竞争彻底改变了中国企业,尤其是国有大中型企业。为了应对国际市场日益激烈的竞争,国有大中型企业要不断提升绩效管理水平。本文以Y厂为研究对象,为了解决Y厂目前在绩效管理中所存在诸多问题,本文以绩效管理理论为指导,结合平衡积分卡的思想与方法,重新为Y厂设计了以平衡计分卡战略体系为核心的绩效管理体系。
  关键词 平衡计分卡 绩效管理
  一、引言
  对于一个组织来讲,绩效管理的意义是有效贯彻落实组织战略目标。绩效管理不仅是组织价值分配的基础,也是提升组织管理能力的有效手段。绩效管理的最终目的是最大限度地提高部门的绩效,从而提高整个组织的绩效。其原理主要有两种:一是设定明确清晰的工作目标,二是设计合理完善的考核方法。工作目标和考核方法能够让公司员工明确知道做什么,怎么做以及最终会得到的回报。
  二、績效管理相关理论研究
  (一)基于平衡计分卡法的绩效管理体系建设的意义
  第一,促使企业主动明确公司战略目标,连接战略目标与绩效管理系统。中国企业的战略管理模式很少直接表现出来并进行规划,这种隐式的战略管理模式存在很多问题。而平衡计分卡作为管理工具应用在战略管理绩效体系中,可以有效地促进企业进行显式化管理。
  第二,帮助企业保护股东利益,为股东创造价值。股东价值的最大化始终是其投资,创办企业的主要目的。但是一个企业要想长期为股东创造价值,必须考虑其利益相关者的利益。一个企业的长期发展与其利益相关者的投入和参与密不可分。因此作为战略绩效指标的设定必须围绕利益重点相关者的期望,以及满足这些期望的关键战略举措而展开。
  第三,帮助企业改善绩效的循环过程。绩效循环的重点是目标管理。目标管理强调计划的制定、绩效的指导与反馈、考核评价与回报。平衡计分卡可以融入绩效管理的整个过程,帮助企业改善内部运营。根据企业的绩效管理目标设置考核指标,将主要战略目标作为绩效管理的重点考核指标;也可以将指标分解到各个部门,各个员工。
  (二)基于平衡计分卡法的绩效管理体系设计步骤
  基于平衡计分卡法的绩效管理体系设计步骤可以分为五部分:第一步进行前期准备,组建变革团队,编制变革计划,进行前期调查与宣传;第二步编制企业平衡计分卡与绩效计划,运用战略地图描述公司战略,其中包括战略环境扫描、绘制各层级战略地图,设计图、卡、表等文件,然后分解设计公司绩效目标,编制计划;第三步编制部门、员工平衡计分卡与绩效计划;第四步设计平衡计分卡与绩效管理运作系统,其中包括平衡计分卡与绩效管理流程、平衡计分卡与绩效管理制度、平衡计分卡与绩效管理运作的表单;第五步切换实施,包括组织设计方案的学习、试运行、评估与修正。
  三、Y厂平衡计分卡指标的提出
  在综合分析了Y厂利益相关者的需求和与之应对的策略后,本文对这些应对策略加以提取和抽象概括,最终得到了加强管理、加强质量控制、精益加工技术、提高客户满意度、关注安全生产、提高职工能力素质、关注职工满意度、加强企业文化建设这七个Y厂战略主题。通过对战略主题的分析可以得到,学习与成长维度的战略主题支撑着流程与标准维度的战略主题的实现,流程与标准维度的战略主题支撑着客户维度与评价维度的战略主题的实现,而客户与评价维度的战略主题又支撑着目标与价值维度的战略主题的实现。在确定了战略主题后,就可以提出平衡计分卡的KPI指标了。平衡计分卡KPI指标的提出主要以Y厂完成生产任务、提高客户满意度、安全生产、提高产品质量、精益加工技术、加强管理、提高能力素质、关注职工满意度、企业文化建设这9个战略主题为基础,在平衡计分卡绩效管理推进小组召集相关人员后,采取头脑风暴的方法尽可能多地提出能够衡量战略主题的指标,并做好记录。
  从完成生产任务这一战略主题分析,Y厂的生产任务主要有三个方面的来源,分别是M厂每月既定安排好的生产任务、M厂每月突然临时安排的生产任务以及除了M厂安排的任务以外,Y厂为了扩大自己的经营收入而与其他企业签订订单所产生的生产任务。因此通过讨论,推进小组提出了既定生产计划完成率、临时性生产计划完成率、经营性计划完成率这三个指标来分别与Y厂生产任务的三个来源进行对应,以便对这三方面进行考虑。从提高客户满意度这一战略主题分析,M厂的主要需求就是Y厂能够按照其要求保质保量按时完成生产任务,因此,推进小组提出按时交货率这一指标来衡量Y厂生产的及时性。M厂等客户会再次对交付的产品进行抽检,因此推进小组提出了不合格品审理单数量这一指标来对此种情况的发生进行衡量。同时推进小组还提出客户满意度用来综合衡量客户对其生产产品的满意情况。
  从安全生产在这一战略主题分析,推进小组提出了一般安全事故次数和重大安全事故次数这两个指标来加以衡量。从提高产品质量这一战略主题分析,产品质量是Y厂最为看中的战略主题之一,因为Y厂所生产的零件关乎我国航空航天等领域的发展,不容有半点马虎。推进小组对此提出了产品一次合格率来对产品质量进行衡量。同时由于生产零件成本较高,产品轻微达不到生产标准时可以重返生产车间进行改良,以使其达到合格标准,但有些产品无法重新进行再生产,会直接报废当废品处理,因此推进小组提出废品率之一指标对此种情况进行衡量。当某一批次产品一次合格率达不到一定数值或废品率达到一定数值时,可以说该批次产品出现了质量事故,相关人员需要立即对此进行探查,找出原因所在并对相关责任人员追责,以避免今后再次发生质量事故,因此推进小组提出了质量事故未及时响应次数这一指标来对此进行督促。为了不断提高产品质量,可以通过对某些生产环节进行优化改良来实现,生产车间一线人员和相关专家人员对此方面具有丰富的经验,他们的一些合理化生产建议可以通过讨论分析验证后应用于生产实践中去,为此推进小组提出了质量改善立项数量这一指标。
  从精益加工技术这一战略主题分析,推进小组提出了技术研发计划完成率、重大工艺与质量改进计划完成率、重大工艺与质量改进计划完成率、产品设计任务完成率、技术创新改进建议立项数量这几个指标来对Y厂生产加工技术创新等领域进行衡量。同时,推进小组还提出了工艺原因导致的损失和技术支持满意度这两个指标。从加强管理这一战略主题分析,推进小组提出了6S检查平均得分、设备管理抽检平均得分、设备管理原因导致的损失、信息化评价指数这四个指标用来评价Y厂现有管理体系的运作情况。同时Y厂需要对一些加工任务和加工技术严格保密,对此推进小组提出了重大泄密事件次数、重大技术泄密这两个指标来进行评价。Y厂在生产零件的过程中部分生产环节需要在高温高压的环境下进行,推进小组提出了消防检查平均得分指标。为了能够提高生产效率,避免生产管理过程中各部门相互推脱,Y厂始终不断对涉及生产的各个流程提出优化方案,推进小组对此提出了流程优化目标达成比例这一指标来对该方面进行监控。
  从提高职工能力素质这一战略主题分析,推进小组经过讨论提出了培训计划完成率和人才培养计划达成率这两个指标来对Y厂平时的职工培训和发展重点培养对象情况进行衡量。在Y厂的一些加工环节中,除了具有丰富的实践经验外还必须具备扎实过硬的理论基础,因此推进小组提出了关键职位员工任职资格达标率来进行衡量。从关注职工满意度这一战略主题分析,为了能够满足职工的认同感,推进小组先后提出了职工满意度、合理化建议获奖数量、党群工作满意度、职工举报未有效处理件数、违纪违法案件未及时查处件数这5个指标,以督促Y厂能够不断重视职工利益、重视职工声音、考虑职工意见,使Y厂的每名职工真正成为Y厂的主人,增强每名职工的归属感。
  四、结语
  本文在充分调查分析了Y厂现行绩效管理体系后,发现Y厂绩效考核体系所考核的内容过于主观和笼统,不能够达到绩效管理应有的目的,这也是目前我国大多数企业的通病所在,因而引入了平衡计分卡的方法对Y厂绩效管理体系进行重新设计。本文首先采用头脑风暴的方法提出了与Y厂战略息息相关的考核指标,然后运用德尔菲法(Delphi)对提出的指标进行筛选,得出平衡计分卡中的KPI考核指标。在此基础上,进一步通过层次分析法对所得到的平衡计分卡指标进行权重分配,并通过层差法、连续计分法、非此即彼法对每个考核指标进行赋值,进而得到一套完整的平衡计分卡指标考核体系。
  (作者单位为中国航发沈阳黎明航空发动机有限责任公司叶片加工厂)
  参考文献
  [1] 郭辰.正略钧策管理评论[M].人民邮电出版社,2010.
  [2] 施星辉.绿色平衡计分卡[N].中国石化报,2010.
  [3] 郭志慧.德尔菲法简介及在国家重点实验室运行管理中的应用[J].中国基础科学,2011(6).
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