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中学绩效管理体系优化研究

作者:未知

  摘要:现如今,我国教育体制迎来改革发展新阶段,普通高中也将面临新的机遇与挑战,各院校建立完善的学校管理制度成为大势所趋。在教育管理学理论研究中,中学绩效考核对于学校的教育改革以及未来发展方向持久力有着积极推动作用,因此,深入研究和分析绩效管理考核体系,不仅能够丰富和拓展教育管理学理论体系,同时也能把理论与实践相结合,将暴露出来的问题逐一寻求应对和解决策略,推动我国中学绩效管理体系的改善优化。本文通过对现阶段我国中学绩效管理体系中存在的问题进行分析探讨,在各个层面建立KPI指标设计,并给出体系优化保障措施,为今后学校绩效管理提供参考价值。
  关键词:绩效管理;体系优化;关键指标
  中图分类号:G637
  文献识别码:A
  文章编号:1001-828X(2019)010-0054-02
  知识经济时代的到来给普通高中如何更好的服务社会带来了新的难题,越来越多的学者和企业开始关注并认可战略性人力资源管理理念,这其中,绩效管理也成为了人力资源管理占比最大的关注点。在于追求高素质、快效率的教育部门,中学学校为提高生源及综合业绩,将绩效管理制度引入到教师队伍的管理中来,起到了激励促进作用。
  一、绩效管理概述及考核内容
  根据测评对象的不同,绩效可以分为两类:组织绩效和员工绩效,同时,绩效管理的内涵也包括三部分:组织绩效管理、员工绩效管理以及组织与员工绩效综合管理,他们之间的相互融合也构成了绩效管理的研究内容。
  绩效考核也被称为绩效评估,企业领导会根据先前制定的绩效管理计划对员工工作完成情况进行综合评价打分,其中,员工工作过程中的行为态度以及既定目标完成程度都会被列入考核的范围。
  二、普通高中绩效管理现状及问题
  (一)绩效制定、考核、工资现状
  各个年级主任办公室负责该年级教师工作绩效计划的制定与绩效考核,办公室负责人会根据岗位分工、学校发展目标以及上一年度绩效考核等内容设计本年度的绩效考核表。考核的流程一般来说首先是由教师员工根据自身本学期工作状况进行自我评价打分,其次汇总整理交由办公室主任审核,并根据实际情况打分,每人每项指标设立基本分值,达到要求不扣分,达不到要求根据完成某一指标实际情况扣除相应分值,办公室领导实行实名打分制,进行签字确认,最后将所有绩效考核结果表上交校长办公室,至此绩效考核过程结束。
  我校目前教师工资组成为基本工资+绩效考核工资,根据薪级工资等核算出每人的绩效工资总额,其中70%随基本工资按月发放,其余30%拿出来设为奖励性绩效工资,按学期进行考核分配,每学年发放一次,根据考核结果分两个等级发放,设立标准积分,对于出现违规操作或是教学质量下滑严重等问题实行扣分制,并在学期末进行汇总评价,其中优秀率占比在30%左右,奖励性绩效工资主要体现在工作量和业绩方面,超工作量、超时工作补贴按照相关部门文件标准发放,班主任津贴根据所带班级人数进行考核制定标准,分为三类。
  (二)绩效管理现存问题及影响因素分析
  1.绩效管理现存问题分析
  (1)绩效指标设计不合理
  现阶段部分中学缺少系统的绩效管理指标体系,考核的相关内容以及指标设计权重并没有更具实际情况设置,更多的只是照搬成功案例没有结合自身实际情况,学校的绩效考核主要针对级部学区,对后勤服务部门等没有设置具体的考核指标,主要针对学校的普通任课老师,管理服务型职员的绩效考核指标缺失。
  (2)过程形式化
  在通常情况下,上级决定着下级工资绩效水平的高低,为避免出现上下级人员之间的矛盾,考核的过程基本上是走形式,为了使绩效表格填写好看,不使得某一人员略显突兀,考核评价结果也趋于平均化,无法体现工作态度及绩效差异,容易导致教育教研偷懒心理的产生,绩效管理也没有起到应有的激励作用。
  (3)结果使用不充分
  基于绩效考核权重设置不合理、过程流于形式,使得绩效考核结果运用略显尷尬,以期用扣分制形式扣除相应绩效起到激励作用,但往往处罚的力度非常小,此外,加上考核过程流于形式,工作量大的教师考核结果可能不理想,拿不到一等奖励性绩效工资,考核优秀的教师奖励绩效工资也没有多出来多少,无关痛痒。
  2.原因分析
  (1)缺乏科学合理设计
  在现有的指标设置当中仅考虑了教师的教学成绩,以成绩定优良,忽视了教学能力,学生自身素质以及收获进步空间等因素,反映出了现存绩效管理指标不合理、考虑不周全问题。例如,设立奖金池制度,就是为了考察教师们的师德,但具体的指标设置存在不系统问题,如何量化教师行为规范、教学创新、辅导状况以及学生满意程度等,都是难以解决的。只通过上级的意见作为考核结果的重要依据,结果令人不信服,制度的约束力也荡然无存。
  (2)缺乏参与沟通环节
  教师作为绩效考核对象却没有对指标制定计划参与权,只是简单的由职工代表举手表决,对于教师的绩效考核结果也没有进行绩效面谈。此外,学校缺乏针对性地辅导和培训计划,没有明确绩效考核的目标,教师对于自身考核评价有一定标准,但这并不代表是部门上级对其的要求与期望,没有起到帮助员工改进自身表现的作用。
  (3)缺乏绩效保障工作
  目前,多数校园在进行绩效考核评定周期内,没有组织相关人员进行监督把控,多数情况下是作为服务部门,没有起到监管作用。另外,学校内部缺少竞争氛围,在绩效指标设定时,将分差控制一定数值以内,不能有效拉大级差。最终体现的绩效工资方面也差额极少,一等二等绩效之间,每月只相差几十元钱,考核工作失去了应用的激励作用。
  三、绩效管理体系优化
  (一)建立系统的KPI指标
  整体层面指标包括财务、学生、内部流程、学习与成长等方面。财务维度指标包括学校净资产剩余、教师培训费比例、生均公用经费、人均管理费用以及教育预算额度等;学生维度指标包括新生报道人数、在校生满意程度、学生及家长意见反馈周期、毕业生录取率等;内部流程维度指标包括招生指标完成率、教师教学考核得分、精品课程开发数量及周期、食宿满意程度等;学习与成长维度指标包括教师满意度、教师人均培训课时数、教学研讨会次数、职称教师比例、教师数量等。   部门层面是将整体层面的KPI指标通过分解细化,与各职能部门职责相匹配,就得到了职能部门的KPI指标。如各级部指标包括教师教学考核得分、精品课程开发周期、职称教师比例等。
  岗位层面指标在各部门的负责人主导下,联合全体部门员工参与谈论,共同将职能部門的KPI指标进一步分解,分配到各个岗位KPI。如级部指标包括购买办公用品费用预算、精品课程开发周期、教师满意程度、教学研讨会次数等;教师指标包括在校生满意程度、毕业生录取率、教学质量考核得分、教师满意度等。
  (二)优化绩效沟通机制
  1.沟通优化
  合理的进行绩效沟通一方面能够有效地消除教师的顾虑,激励教师朝着期望值努力,营造良好的竞争氛围;另一方面也能体现出整体绩效考核战略是否确切落实,各个员工是否明确自身职责与目标。此外,推进教师参与考核制定环节,增加上下级的有效沟通,设置共同审核确认绩效目标流程。
  2.反馈优化
  校园绩效反馈主要通过定期谈话的形式进行,可直接迅速接受各方需求并查找问题所在,部门上级通过谈话告知并肯定下属绩效考核成绩,指出下属工作中存在的不足并帮助其改进。在绩效面谈会议中,一方面是肯定教师任务的完成状况,总结取得的成绩加以鼓励。另一方面,分析教师工作存在的问题,综合考虑知识储备、技能特点等制定改进方案,必要时进行全员培训教育。
  (三)绩效管理保障措施
  1.取得学校各方支持
  校方人员在面对不论是量化指标,还是教学方法改进方案时,多多少少都会有支持、反对和中立三者中的一种态度,改进方案得以实施总是需要支持方的力量大于反对方,而且中立方的力量也不容忽视,他们对改进方案的实行同样有很大的影响力,协调好各方意见,努力做到让绝大部分人满意才是保证绩效管理制度顺利进行的基础。学校内部存在的管理体制,是由校级领导、学区系统负责人以及普通教职员三类人员组成,校级领导负责学校资源调配和强制实施措施的保障,学区系统负责人具体实施绩效管理优化措施,普通教师辅助配合绩效管理优化方案顺利进行。
  2.教工绩效管理培训
  全校范围内开展绩效管理的培训工作,通过进行培训,使全校教职工统一对绩效管理及学校战略目标的认识。全校上下,尤其是出于管理岗位的教职工应对绩效管理的理念、方法、内容有较为全面的了解,对学校使用的指标设计的方法以及绩效考核方法要形成统一认识,绩效管理工作最终将融入全校上下每位教职工的日常工作之中。
  3.建立绩效为核心的管理文化
  学校的管理文化是提高学校行政管理效率的重要保障,建立以绩效为导向的学校管理文化对学校绩效管理的实施具有指导作用,激励教职工达成学校发展目标,校园文化包含价值观、英雄人物、传播网络、习俗仪式和校园环境等内容,学校在建立绩效导向的管理文化时,可在校园文化的五个要素上有意识的进行塑造。
  四、结语
  综上所述,针对普通高中绩效管理体系的优化研究主要是为了提升教育绩效管理的效率,进而使教师的教学质量、学校办学质量得以提升,最终提升学生的学业质量,现阶段的研究仍存在许多不足之处,在今后的研究道路上仍需努力,不断为教育行业发展添光添彩。
  参考文献:
  [1]李佳萍.义务教育阶段教师绩效管理研究[D].长春:东北师范大学,2011:19-32.
  [2]祁占勇.高校绩效管理的本质特征及其价值取向[J].教育研究,2013,34(2):92-96.
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