浅谈区域招商企业的人力资源管理对策

来源:用户上传      作者:

　　【摘  要】对每个企业而言，人是发展及运营的基本要素。针对不同企业的不同需求，构建起业务能力对口、个人素质合格、职业技能全面的人才队伍，并在日常的企业经营中做到有序分工、合理摆布，是当前企业发展中人力资源管理的首要任务。功能区招商企業虽然是众多企业中极少数的一个类别，但特殊性决定了更强的人力资源管理针对性。论文主要从功能区招商企业定位谈，对现阶段此类企业的企业文化塑造、团队结构组成、绩效激励制订、外延职能需求等方面进行一些初步的探讨，并提出部分可行的策略建议。
　　【Abstract】For every enterprise， human is the basic element of development and operation. According to the different needs of different enterprises， it is the primary task of human resources management in the current development of enterprises to build a talent team with matching business capabilities， qualified personal qualities and comprehensive professional skills， and to achieve orderly division of labor and reasonable manipulation in the daily operation of enterprises. Although the investment enterprises in the functional area is one of the few in many enterprises， their particularity determines their stronger human resources management pertinence. This paper mainly discusses the positioning of investment enterprises in the functional areas， and makes some preliminary discussions on the enterprise culture shaping， team structure composition， performance incentive formulation， extension function demand and other aspects of such enterprises at the present stage， and puts forward some feasible strategies and suggestions.
　　【关键词】区域招商企业;人力资源;企业文化
　　【Keywords】regional investment enterprises; human resources; enterprise culture
　　【中图分类号】F272.92                               【文献标志码】A                                   【文章编号】1673-1069（2020）02-0036-02
　　1 引言
　　对每个企业而言，人是发展及运营的基本要素。企业员工的素质是否和企业发展需求相吻合，往往成为决定企业生产效率高低的关键之一。而直接运用于企业员工的人力资源管理对策，同样是影响员工工作状态的决定性因素。特别对于区域招商企业而言，人力的要素是所有相关要素中最为重要的要素之一。在企业发展的推动作用中，其能够创造的价值往往远高于其他一般企业要素的存在。在生产过程中，优质的团队甚至个人可以直接把人力资源转化为企业直接效益，且随着区域经济发展的进程，实现效益的持续良性增长，从而实现企业真正的可持续发展。
　　2 关于区域招商企业的定位和目前人力资源中的普遍问题
　　2.1 区域招商企业
　　2.1.1 定位和主要业务特点
　　必须根据企业的特性、企业自身的角度去不断探究，如何有效地提升人力资源管理，从而使企业工作开展的质量得到提高[1]。所以事先要对区域招商企业有所了然。顾名思义，区域招商企业就是服务于一定区域范围内，通过楼宇、园区招商，吸引外来企业入驻，进而拉动区域税源，促进当地经济发展的企业。与一般物业招商企业不同，其工作范围往往跨越了某一楼宇或园区，而与行政区域中的街道、镇等行政体系有强关联。可以视作为部分政府招商职能的外延服务单位。但它又不属于行政单位或事业单位编制，而是以国资企业为主要存在形式。
　　2.1.2 主要人力资源需求重点
　　受其特殊职能的影响，区域招商企业对主要人力资源团队的建设需求，也表现出差异化的特点。首先，熟悉传统招商事务是人才主要具备的能力条件。这就涉及了商务谈判等传统领域的素质要求。但同时，员工又要对当地税务、工商等相关政策有相当的熟悉度，只有这样才能把握地区优势，吸引外来企业，因此，从这一层面上，又需要员工通晓财税制度、行政流程，甚至具备一定范围内的法务知识，复合性人才成为人力团队建设的首要目标。 　　2.1.3 配套团队建设
　　虽然是招商企业，但招商行业往往不简单停留了企业吸引的阶段，入驻后的留存、长期的维护同样是工作内容之一。因此，除了招商人才团队之外，配套团队建设也成为工作效果能否持续存在，而不是一锤子买卖的后续关键。如数据统计分析专业的人才、企业对接服务人才，甚至活动策划服务人才等，都必须有一定的储备存量，以满足企业客户的多元需求。这些不同职能的团队与招商主团队相辅相成，加上传统的行政、内勤等，才能组成一个完整的企业团队。
　　2.2 当前人力资源管理面临的普遍问题
　　2.2.1 专业冷门，引入渠道匮乏
　　正是因其业务职能的复合性、复杂性，从人力资源管理起步阶段就造成了不小的困难。一方面，工作性质主要与外部企业关键人对接，因此，对员工的基本素养、文化层面上有一定要求，专科甚至本科以上学历是主要适配人群。但是，从当前大学专业设置中，并没有完全匹配的专业人才可适用。也就意味着，从其他传统企业、哪怕是新兴企业，都可以从高校直接找到专业对口的人员相比，这类企业从无到有，团队成员并没有可以信赖的专属来源。每一位员工都要经历从单一能力向复合能力培育和激励的过程。如果有员工流失，可供引入的渠道相当的匮乏，没有太多外在资源可选。
　　2.2.2 总量偏少，无太多成熟经验借鉴
　　区域招商企业源自几年前部分地区政府职能改革而形成的市场需求，其特殊性决定了其不会大量存在，且已有企业存在年数都极为有限，一定意义上可以说是政府外包服务项目中极年轻的存在。各家企业都从零做起，用三、四年的时间探索发掘自己的人力团队组建和人力资源管理构建，虽然进度不一，成果有所差异，但总体而言，都还在摸石头过河的阶段，只有部分阶段性成果被检验，并没有完全成熟的经验可以借鉴。
　　2.2.3 收益间接、绩效较难衡量
　　作为一家企业，如何评定员工的业绩，用合理的绩效来激励员工是企业成长的必要途径选择之一。大部分企业可以把效益作为可量化的主要考核维度，再从这一维度出发，建立较系统的绩效体系。但对于区域招商企业来说，却有点难于操作。因为对企业事务展开的最终目标是当地税源的扩充，税收的增长。这个很难从单一维度去判断不同职能在其中付出所占的作用比例。新增企业可以算一个维度，原有企业的留存、原有企业的税收增长都对总体目标有关键影响。因此，招商人员、配套服务人员、数据分析人员，如何平衡成了较难把握的难题。
　　3 对策和建议
　　3.1 构建更为完善的人员储备和培训成长体系
　　既然没有太多现成的人才可选用，自我培育的成长体系显得尤其關键。首先在人员招募时，要注重一专多能，先以主要能力为准入标准。让新进人员可以短时间内在单一纬度的工作中快速发挥一定的作用。其次，必须从多方面建立起能力补全的培训体系。团队组建时，还要注重员工学习意愿和学习能力的考量，配以丰富的专项能力培训，可以是企业内培，也可以是外部适合的系统培训，以多层面的培训帮助员工成长。再次，建立一定范围内的轮岗体系。虽然术业有专攻，在区域招商企业中，复合型人才的需求决定了只有在不同岗位上经历实战演练，才能真正快速成长为一专多能的人才。所以，在适度范围内，可以用定期轮换的方式，让新进员工体验不同岗位侧重，最后再结合个人意愿和实战表现，安排到最适合的岗位，组成最有战斗力的团队。
　　3.2 构建综合化的绩效激励体系
　　企业在薪酬分配过程中，不仅要坚持按劳分配的原则，而且要充分考虑员工实际的工作情况，提升薪酬分配的合理性[2]，这是绩效激励体系的必须功能。对于区域招商企业更是如此。一方面，从考虑标准而言，第一维度要将企业数量作为标准，新进企业数、留存企业数、外迁企业数，都是衡量标准。第二维度是税收数量作为标准、新增企业税收、原有企业税收绝对数、留存企业税收相对变化量，都要纳入。另一方面，从员工职能角度，一是要把配套团队的贡献度也按共同认可的量化标准纳入考量，二是更多地鼓励一岗多兼，精简服务团队，以简化分配体系，给贡献更多、更全面者以更多的绩效激励。
　　3.3 以优质企业文化增强企业凝聚
　　对于一个新类企业而言，以文化留人、以凝聚留人和以效益留人同样的重要。在企业经营业务推进的过程中，人力资源管理时更要积极加强企业文化的建设和普及，在企业日常管理中，注重企业文化有效的确立和不间断的渗透，让企业文化与一般性管理活动开展间产生强关联，使得企业文化可以成为一种管理上的软实力[3]。
　　4 结语
　　总而言之，虽然区域招商企业这一新生形态从诞生开始就面临着专业人才不足、缺乏成熟机制等先天问题，但针对性地加强人力资源的管理，从吸才、留才、育才等多个维度推动企业人力资源的建设，并配以与企业特质相匹配的激励机制和企业文化，激发员工主动为企业创造更多价值的原生动能，企业初创期的困难将得到有效的解决，企业的持续发展也将会获得源源不断的人才动能。
　　【参考文献】
　　【1】于航.国有企业人力资源管理改革建议[J].管理观察，2019（16）：37-38.
　　【2】李静.企业人力资源薪酬管理中存在的问题及对策[J].人力资源管理，2018（06）：551.
　　【3】黄妃琴.企业文化在企业管理中的作用研究[J].各界，2019（08）：49.
转载注明来源:https://www.xzbu.com/4/view-15234094.htm