中小医药商业企业全面预算管理的困境及对策探讨
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作者:张巧云
[摘要]医药商业是关系国计民生的行业，2018年，随着“两票制”在全国各地全面实行，药品流通链条长、流通秩序混乱、带金销售现象使得中小型医药商业企业面临生死存亡，而提高医药商业企业全面预算管控水平，不仅有利于其降低运营成本，提高经济效益，对供应链发生巨大变化的该类企业具有重要的现实意义。文章主要对中小型医药商业企业全面预算管理中常见问题进行分析探讨，提出相应解决建议。文章认为其只有通过全面预算管理，完善内控制度，以预算管控企业成本，从而引领企业实现战略目标。
[关键词]两票制;医药商业企业;全面预算管理
[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2019.25.159
1医药商业企业全面预算管控的重要性
从2007年开始酝酿的新医改，经过十年摸索实践已步入攻坚期，对医药产业的全面影响日益凸显。随着2018年“两票制”在全国范围内全面开展，医药商业并购整合速度加快，集中度提升，而中小型医药商业企业如何求得生存乃至做大、做强，引入全面预算管理工具尤为重要。
全面预算管理倡导预算全员参与，业务范围全面覆蓋，管理流程全程跟踪，通过优化企业资源配置，利用全面预算管理引领企业采购、销售、财务、人力等模块资源协同，从而实现战略经营目标。
2医药商业企业全面预算管理流程及重点
2.1全面预算管理流程
全面预算管理流程可分为预算编制、预算执行（预算控制、预算调整等）、预算考评三个阶段。预算编制阶段包括预算目标的确定，预算执行阶段主要包括预算分解、预算分析、预算控制、预算调整等内容，最后通过定期或动态的预算考核，可以发现经营中存在的问题和风险，及时采取纠偏措施，为企业预算目标的实现提供合理的保证，这些业务环节相互关联、相互作用、相互衔接，周而复始地循环，从而实现对企业全面经济活动的控制。
2.2医药商业企业预算管理重点
2.2.1库存商品预算管理
全面预算建议从销售预算开始，以销定采。在采购预算中，由于医药商业企业在供应链中连接着上游医药生产企业，承担货物的集散、配送和渠道库存的物流作用。药品属于特殊商品，实行严格的流向管理， GSP认证对药品经营企业的药品购进、验收、储存、出库、运输及销售等各个环节，均有严格的管理标准，医药商业企业的特点是库存商品种类多，资金占用多，而其重要程度、消耗数量、资金占用情况又各不相同，库存商品的预算管理是其采购业务预算管理重点。
可对库存商品进行ABC分类管理，例如以最近一年平均采购资金进行排序，资金采购量位于前20%（单品种数量不宜超过20个，可根据实际情况调整）作为A类存货实行重点管控，逐品种严格考核供应商的信用政策和折扣政策，采用经济订购批量法确定其采购批量和周期，确定合适的储备量，密切注意消耗情况，严格按预算计划采购，既要避免A类商品积压，又要避免缺货、断货现象;将采购量位于后20%的作为C类产品， C类商品一般品种多，金额低，可按类别（如中成药、中药材、中药饮片、化学药等）简化采购入库程序，减少订货次数，适当增加储备量，对中间的B类商品进行一般性分类管理，如此可有效降低资金成本，提高劳动效率，从而实现采购业务预算管理。
2.2.2资金流预算管理
医药商业企业主要客户为公立医院，为保障医药供应链的正常运转，商业企业需承担医院到厂家这一过程中的资金垫付功能。公立医院多为三个月账期，结账方式为六个月银行承兑汇票，应收账款多是医药商业企业经销领域的普遍性难题。而医药商业企业承担医疗终端市场的开发、推广、信息收集和反馈工作，巨额的营销环节费用如会议费、业务宣传费、学术推广费、市场开发调查费等开支和销售资金的相关性、可持续性，以及企业在价格管理、商务处理、账款控制上内控制度是否完善等，所以资金流是这类公司的经营命脉。
在编制全面预算时，要以预算资金流为中心，结合企业融资能力，以满足企业经营资金需求、降低融资成本为原则，将各项指标与经营周期、费用结算规律、营运周期相匹配。开源节流，严格关注应收账款预算，对客户进行分级授权，按等级建立信用政策，预算和信用管理同步，预测、安排应收账款余额和货款回收额，确保收入项目资金的及时回笼;对费用预算资金严格控制，按月考核后合理支出，降低财务风险，提高资金使用效率。
3医药商业企业预算管理中普遍存在的问题
全面预算管理本着“谁使用、谁发生、谁预算、谁负责”，在实际工作中，医药商业企业由于行业的特殊性，经常出现以下问题。
3.1预算管理机制不健全，组织管理不到位
很多企业管理者对预算的理解存在偏见，组织管理不到位。认为全面预算管理就是一般的数据统计表，而制表、报表是财务部门的责任，忽视了全面预算的全员参与原则，财务部门为了尽快完成预算报表，不对市场、产品进行分析，仅在财务报表的基础上设定一个简单的增加值，而各责任中心，担心“鞭打快牛”，倾向于少报收入、多报费用，经常在预算编制阶段讨价还价，这样的预算管理机制造成部门之间缺乏协调、预算松弛，预算编制缺乏前瞻性和权威性。
3.2预算控制不能适应环境的变化需求
新医改逐渐系统化，步入攻坚期，对产业的全面影响日益凸显。医药商业企业普遍存在预算水平较低，缺乏信息系统支持，预算偏重于历史指标，再加上预算流程长、预算下达、审批、上报的周期长，往往忽视对外部市场环境的调研和预判，导致企业出现预算严格控制就不能适应环境的变化需求，若不严格控制又会使全面预算形同虚设的尴尬局面。
3.3预算管理绩效评价体系不完善
中小型医药商业企业大多预算管理绩效评价体系不完善，缺少个性化考核指标，预算绩效考评机构局限于编制考核报表，奖惩不严格，导致员工片面追求绩效指标的短期行为，长期发展的需求得不到满足，在预算执行上无法达到上下一致。 4针对问题提出相应的解决措施
4.1建立健全全面预算管理组织结构
由企业高管成立全面预算管理委员会，负责全面预算管理的组织、制度、方案及考核等重大事项的审批;各相关部门安排综合素质较高的人员成立专门的预算小组，结合公司年度经营计划及历史指标，财务部门确定预算编制方法及标准，如对占比最高的销售费用可先确定每项费用占销售额的百分比， 采取弹性预算提高费用预算的合理性，直接销售费用（如业务人员提成、促销推广费等）按销售额计提，对销售辅助部门的固定费用（ 如办公费、水电费等） 不与销售额挂钩等。财务部下达预算底表统筹安排各部门进行预算编制。预算管理委员会根据审批后的财务预算指标，合理规划和分配企业的各项资源，签订部门责任书，加强预算系统的执行跟进，保证预算管理制度落到实处。对企业重点预算项目，包括采购预算、资金预算和费用管理，建立持续优化预算管理系统，加强对资金预算及费用预算执行的监控，充分发挥系统协同管理的作用。
4.2预算控制刚柔结合
影响预算的原因很多，对中小型医药商业企业而言，主要是医药政策的调整（如“两票制”、集中配送等）、市场竞争的加剧、消费趋势的变化等企业因素。预算控制必须抓住重点，刚柔结合。对重点项目严格管理，对非重点项目应尽量简化审批流程，对于关键性指标应按月、按周甚至进行实时跟踪，并对其发展趋势做出科学合理的预测，提高事前控制的能力;对于一些重大项目的支出，要仔细审核其支出的合理性，实行刚性控制，对一些不易区分的项目，可以通过柔性控制，提升预算管理在企业运营中的地位。
4.3完善预算管理绩效评价体系
绩效评价的目的是引导而不是约束，绩效评价的基础取决于预算管控目标的科学性和可行性，绩效评价体系需要深入业务环节，挖掘业务层面信息，科学合理制定评价指标。对医药商业而言，绩效评价指标可以按对战略目标的影响程度分为：基本指标、辅助指标、否决指标。其中，基本指标既体现经营目标和发展战略，也体现预算的核心目标。如各责任中心的销售收入、费用占比、利润率，权重一般为70%～80%。辅助指标延伸基本指标考核的内容，以更好地概括经营活动的全貌。如市场占有率、客户满意度 ，也可以把预算编制的准确性、规范性、及时性，预算执行流程的规范性，预算分析的及时性、准确性等也作为辅助指标，权重20%～30%;否决指标是各责任中心必须完成的，是对企业经营效益和长远发展有重大影响的特别责任事项，未完成则对综合考核结果全部否决，如药品质量安全事故等。
绩效评价体系的目的是通过做好关键作业的过程评价和跟踪，促进员工提高工作成效，进而引导部门行为，为实现战略服务。
5结论
随着国家医改政策的深入进行，互联网、云计算、大数据技术逐渐渗透到药品流通领域，中小医药商业企业只有提高对全面预算管理工作的重视，加強企业的资金管理，建立科学化合理化的预算管理系统，才能实现企业利益的最大化。
参考文献：
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[3]徐冬梅. 浅谈零售企业预算管理的现状及对策[J].中国商论，2017（6）：73-74.
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