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企业全面预算管理的困境及对策探讨

作者:未知

   摘要:随着市场经济的不断发展,现代化企业也面临着激烈的竞争,为了能在日益发展的时代,保持自身的竞争优势,全面预算管理的应用起到了非常重要的作用。由于目前我国实际实行全面预算管理的时间比国外晚,所以在全面预算管理过程中还存在着许多问题,文章主要分析了全面预算管理的意义和目前在实施过程中存在的困境及问题,并提出应对措施。
   关键词:全面预算管理;存在的问题;改善措施
   一、全面预算管理的意义
   (一)全面预算管理的定义
   在现代化企业管理中,全面预算管理是一种全新的管理理念,它是以企业的发展战略目标和经营计划为基础,对公司整体经营活动以数量和金额形式反映的一系列计划安排。
   (二)全面预算管理的主要内容
   全面预算管理是以预算的形式对企业内部各部门、各单位等的各种财务及非财务资源进行分配、监控、考核、分析,以便更好地组织和协调企业的生产经营活动,完成企业的经营发展计划。是需要全员参与的对企业全过程,全方位的预算管理。所以全面预算管理既包括运营预算又包括财务预算,运营预算主要包括销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算,以及销售费用预算、管理费用预算等。运营预算的结果主要体现在预计损益表中,主要反映企业利润的形成。财务预算包括现金预算、资本预算、预计的资产负债表、预计的现金流量表等。财务预算主要反映企业的财务状况及资金的流入与流出情况。
   (三)全面预算管理的意义
   随着市场经济的不断发展,国际形势和我国的政治经济体制改革也在不断的变化,企业在经营过程中也面临许多威胁。那么企业要保持长足的竞争优势,就必须要采取一定的方法。全面预算就是保证企业经济增长的有效手段,也对企业稳健发展起到不可替代的作用。
   1. 根据企业的发展战略编制全面预算,规划企业未来
   企业根据发展战略目标编制全面预算,可以预计企业未来一段时间的收支情况,预测企业经营过程中可能存在的问题、企业环境的变化趋势、企业的经营风险,然后根据相应的问题采取相应的解决措施,保证企业计划目标的实现,给企业的管理者指明方向。
   2. 采取控制手段,保证战略目标的实现
   企业全面预算控制包括事前控制、事中控制和事后控制。事前控制是在生产销售计划实施前,通过预算的编制,对企业为实现计划目标需要进行的工作提供了标准,并对标准预测可能出现的偏差及发生的概率,并及时采取相应的解决措施。事中控制是企业在实际经营过程中,实际取得的目标与预算制定目标进行比较,发现问题及时解决,保证预期目标的实现。事后控制是在经济活动结束后,分析实际经营结果与预期结果之间的差异,纠正不利因素。企业通过采取全面预算控制手段,能及时的发现企业经营过程中存在的风险,从而采取相应的措施改善企业的不良因素。
   3. 促进合作与交流,改善各部门的沟通与协调能力
   由于全面预算是全员参与的预算,需要各个部门协调沟通,相互配合,通过反复的协商沟通,最终编制出符合企业发展目标的预算。在反复协商沟通过程中,可以增加各部门的合作与交流,也可以提高各部门之间对彼此工作内容的了解,以便在工作中能更好的相互理解、互相配合。
   4. 实行全面预算管理可以为员工的绩效考评提供一个标准
   企业可以以全面预算考评的结果做为员工绩效考评的一个标准,这样可以增强员工对全面预算管理的重视程度,促进各项目标的实现,激励员工的主动性,以便更好的完成企业的发展战略目标。
   二、全面预算管理存在问题
   (一)全面预算管理的编制依据未以企业发展战略目标为基础
   企业未以发展战略目标为基础编制全面预算,这时往往企业只考虑了短期的效益,没有考虑企业的长期发展战略目标。企业错误的以企业可以预计的资源来编制企业的全面预算,预计企业能完成的短期目标及短期增值,这种情况实际上已经失去了编制全面预算管理的目的,并阻碍了企业的长期发展。
   (二)企业管理者对全面预算的重视程度不够
   企业管理者不重视全面预算管理,认为企业的全面预算是财务部的行为,应由财务部全面负责并编制,财务人员只需根据下一年的预算销售量及价格计算出收入情况,在根据以往的历史数据预测成本和费用,数据精不精确无所谓,遇到问题在分析處理,在实际经济活动中,预测的数据没有关注,全面预算编制流于形式,未起到相应的作用。
   (三)预算管理组织体系不健全
   预算管理组织体系也不健全,大部分企业未设置专门的预算管理机构,有些企业虽设置了预算管理机构,但设置不合理,由财务人员自行匡算预测数据,其他相关部门不发表任何意见,董事会直接根据财务人员的预测数据进行决策,使企业的预算编制工作形成虚设。
   (四)全面预算编制方法不合理
   企业相关部门为了给日后留出余地,编制全面预算时,成本费用预留很大空间,这种松弛的预算数据不仅不能有效地运行,而且还可能会影响管理层对其他关键业务的决策,使企业无法针对实际情况与预期情况相比较,也失去了编制全面预算的意义。
   (五)全面预算管理的执行和控制不到位
   企业管理者虽然非常重视全面预算管理的编制,但后续的执行工作及事中控制、事后控制工作不到位,使得预算管理的编制形同虚设,流于形式。企业在后续的执行过程中,没有专人监控执行情况,不对成本费用进行提前控制,费用超支前没有相关审批,相关人员根据实际情况采购成本支付费用,超支部分可以后补申请,对于预算数据与实际数据的差异没有相关的跟踪管理,对于差异原因没有相关分析,预算控制起不到实际效果。
   (六)员工考核及奖惩制度不完善    目前,企业全面预算的考核指标仅指以现金增值为主的财务预算考核指标,对运营预算指标未加以考核,这样就造成了员工只注重现金增值部分,对于成本费用是否增加不予以考虑,因为成本费用是否增加跟员工自身没有关系,不影响员工的绩效考核,这样就降低了员工的积极性,影响了全面预算管理的执行效果,阻碍了企业的长期发展经营目标。
   三、全面预算管理的改善措施
   (一)全面预算管理的编制应以企业发展战略目标为基础
   企业应以长期发展战略目标和经营计划为基础,制定预算管理目标,编制企业的全面预算。只有企业的预算管理目标与发展战略目标相一致,才能使企业更好的发展,才能给全体员工提供一个努力前进的目标,才能使企业最终实际长期战略目标。
   (二)开展全面预算管理理念的宣传工作,提高重视程度
   企业应在内部各部门及各单位开展全面预算管理的理念宣传工作,首先要提高管理层的认识及重视程度,由管理层逐级引导下级员工的意识。加深员工对全面预算管理的理解程度,增加员工对于企业的归属感,提升员工对于全面预算管理工作的积极性,以便于增强全面预算管理的效果。
   (三)建立健全全面预算管理体系
   全面预算管理不应该由财务大包大缆,应由各部门全员配合。首先要建立预算管理委员会,预算编制相关部门把编制好的预算上报给预算管理委员会,预算管理委员会经过论证等环节,最终确定预算管理草案,并上报给公司董事会,公司董事会负责审核预算管理委员会上报的预算草案,审核通过后,最终上报给公司的股东(大)会做最后的批准,股东(大)会审议批准后,方可下达执行。
   (四)合理编制全面预算
   首先,应先跟相关部门及人员讲解编制全面预算的依据及方法,以便相关部门及人员更准确的编制预算草案。预算管理委员会应考虑国际环境及国家政治改革等因素,对预算草案进行论证及修改,以使最终的预算草案能更合理、更能反映企业的相关情况,实现企业的价值。其次,企业可以采取上下结合、分级编制、逐级汇总的编制方式,尽量避免有些部门的预算松弛。再次,企业的全面预算一定要以企业发展战略为目标编制,增强预算编制的全面性,为企业的管理提供更科学有效的帮助。
   (五)加强全面预算管理的执行和控制工作
   企业全面预算管理的执行和控制工作应由专业部门负责及时跟踪并反馈,对于预算差异要及时分析原因,根据具体原因在进行相应的改进,而不是盲目的后补审批手续,使企业的预算编制流于形式,企业的预算编制更精准,既能降低企业成本,又能提高企业经济效益。
   (六)完善全面预算管理考核奖惩制度
   由于全面预算管理的编制是以企业发展战略为基础,所以全面预算的考核指标也不应该仅限于财务指标,也应包含企业的发展战略目标,比如,客户的满意度、当年客户扣款比率、客户业务规模占比、费用占比、员工满意度等,相关指标应具体落实到部门及责任人,对于财务指标和發展战略目标做的都比较好的部门及个人,应当给予相应的奖励,对于做的不好的部门及个人,应当给予相应的处罚。赏罚分明,从而提高员工对于全面预算管理的积极性,更好地完成全面预算管理工作。
   四、结论
   随着现代化管理体制的建立,越来越多的企业管理者已经意识到全面预算管理对于企业未来长期健康发展的重要性,并且越来越多的企业也已将全面预算管理体系应用到企业的经营管理全过程,使企业的全面预算管理目标与企业的发展战略目标相一致,实现企业的可持续健康稳定发展,并实现了企业的最大价值。
   参考文献:
   [1]瞿鸥.关于企业如何进行全面预算管理问题的思考[J].中国商论,2018(09).
   [2]汪磊.浅析企业全面预算管理存在的问题及对策[J].中国商论,2018(09).
   (作者单位:万代服装股份有限公司)
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