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企业全面预算管理的困境及对策探讨

作者:未知

  摘要:我国目前的经济已处于由高速增长阶段转向高质量发展阶段,管理会计在现代企业管理中日益趋于核心地位,合理运用管理会计,建立价值导向机制,进而提升企业竞争力。现代企业越来越重视全面预算管理作为管理会计的一项重要工具所具有的价值,然而目前国有中小型企业有相当一部分没有足够重视全面预算管理。本文阐明企业预算管理过程中存在的问题和不足,并就提高企业预算管理效率的具体手段和措施进行探讨,希望能对全面预算管理在现代企业中的有效实施提供借鉴。
  面对市场竞争的日趋激烈,企业日常预算管理中存在的问题已影响到了企业的发展和战略目标的实施。加之现代企业预算管理工作自身要求的不断提高,解决全面预算管理所处的困境以及提出应对措施已成为企业管理的当务之急。科学系统的预算管理体系能够使预算目标更接近企业实际情况,对企业各个生产经营部门的活动作出合理的计划,将企业的战略目标具体化、数量化,最终使企业的战略目标实实在在的落地。
  企业可以充分发挥全面预算管理的监测与评估功能,将预算管理目标与企业实际运营中存在的差异进行有效分析,及时寻找企业经营管理中存在问题和风险.进而引起公司管理层对预算工作的高度重视,通过有效实施相关举措,可以对企业市场运营风险和财务风险等多种风险整体应对,规避和减少企业的运营与管理风险,为企业战略目标的实现提供合理保证。
  1 目前中小型企业全面预算管理中存在的主要问题
  全面预算管理对提高企业的整体运营管理水平、促进实现企业发展战略目标等方面有着重要的意义。但目前在我国,中小型企业在全面预算管理实施的过程当中还存在着一些不足。
  1.1 企业存在轻预算、重业务的现象
  在我国,有相当一部分国有中小型企业对全面预算管理缺乏应有的重视。为了缓解日益激烈的市场竞争压力,企业将提高市场占有率和追求利润作为发展的重头戏,认为预算只是粗略的编制预算报表而已,对企业的日常经营业务无多大意义,没有做到真正的业财融合,不愿对预算投入过多的人力物力财力。企业上到管理层下到基层员工,缺乏对预算编制、预算执行、预算分析、预算控制实施等方面系统全面的认识,出现了企业不编制预算或者预算不健全,结果有可能导致企业经营缺乏约束力或者盲目经营。
  1.2 预算编制方法不科学,预算编制偏离企业战略目标
  全面预算管理体系中最重要的环节之一就是预算编制,企业没有搭建科学合理的预算编制组织架构;未采用合适的预测方法对经营市场内外部环境进行合理预测,没有做到供产销各个业务的全覆盖,按照主观臆断编制;未采用科学的预算编制方法,过分强调片面性,想当然的认为全面预算就是收入、成本、费用、利润等指标的预算,而对于存货管理预算、资金的投融资预算、工程项目预算、人工成本的预算以及一些非财务指标等未进行预算编制,是很多企业普遍存在的现象。预算编制缺乏科学性,导致偏离战略目标,预算管理无法真正发挥出其应有的积极作用。
  1.3 预算执行不力,预算分析结果未及时反馈与沟通
  很多企业虽然有与战略规划相适应的预算目标,但却对预算执行没有引起足够重视,具体在执行预算过程中缺乏有效的事前预测、事中控制以及事后评价。预算调整时出现两个极端,要么过分强调预算刚性,要么随意调整,次数过多,人为性因素较大,例如将收入和利润预算目标调低,将费用、成本等预算目标调高,削弱了企业经营战略的有效实施。未能及时进行预算分析,预算差异形成的原因没有反馈及沟通,预算执行中存在的问题和风险不能及时解决,使预算执行失去了灵魂。
  1.4 预算管理考核机制不完善
  大多数国有中小型企业只注重可看见的经济利益,而忽略实际效益考核的不全面性,预算考核制度不完善,没有对预算执行单位和个人预算执行结果结合实际情况进行有奖有惩。没有根据管理基础、内外部环境变化、经营需要等选择合适的考核时点,等到年底预算期结束时进行考核,基本是秋后算账,没有使预算考核落到实处。没有将预算考核情况和业绩评价有机结合,致使员工对预算工作积极性不高,导致预算管理水平低下。
  2 加强企业全面预算管理的对策建议
  2.1 加强预算的重视程度
  首先强化决策层对预算管理的重视,这样就可以使预算目标让组织资源驱动聚焦到核心业务上来;其次让业务部门参与到预算中来,实现预算覆盖全部业务内容;最后对全体员工进行预算管理知识的培训,包括请老师讲座或者让预算管理比较成功的单位介绍经验,让所有的员工都有预算意识,积极主动参与其中,形成一种人人关心预算的企业文化。
  2.2 改进预算编制方法,符合战略规划
  针对预算编制中存在的问题,企业首先应以企业战略规划和经营目标为导向,确定合理的预算目标,预算目标不能定的太低,不经过努力就能实现的目标,缺乏先进性,起不到挖掘企业潜力的作用。当然,预算目标定的太高,脱离企业内外部环境的实际情况,再怎么努力也无法实现预算目标,就会挫伤预算执行机构的积极性。企业应当积极调动各业务部门的主观能动性,根据企业制定的发展战略和近期生产经营计划,综合考虑预算期内各种外部因素的影响,诸如国家宏观经济政策、资源配置动向、市场上下波动、政治环境变化等,按照上下结合、分级编制、逐级汇总的混合式预算方式,科学编制企业年度预算。企业预算编制有多种方法,在编制预算时要结合自身行业特点、竞争程度、管理环境和要求,分别按照预算目标类型选择合适的编制方法。在具体预算编制过程中可以对成本费用预算、利润预算等采取弹性预算法,对于收入预算等可以采取增量预算法,对于工程服务及研发类项目,可以采取项目
  预算法,对于生产制造业可以采取作业预算法,在作业预算法下,将企业的战略目标具体细分到各作业中心,进一步分析每个作业中心,区分出哪些是增值作业哪些是非增值作业,然后尽量消除非增值作业,在资源分配时依据对未来作业量的估计进行编制预算,也可以隔几年对一些机构进行零基预算等。这样预算目标会逐步和战略目标达到趋同。
  2.3 加强预算执行控制及反馈 在预算执行过程中,加强过程控制,及时进行预算分析,查找偏离的原因,立即进行反馈沟通,比如成本居高不下,企业可以采取差异分析法,查找出到底是原材料价格上涨还是残次品导致用量增多,是直接人工工资率增大还是直接人工效率低下,比如收入下降,可以采用多維分析法,从产品、区域、渠道、客户等多维度进行深入分析形成差异的根本原因,并加以改进,真正做到降本增效,增收节支。预算的控制要做到刚柔并济、业财融合。过于刚性,调动不起员工的积极性;过于柔性,又缺乏严肃性。日常工作中对于资本项目预算可以采取刚性控制,而对于业务招待费、办公费等可以采取质疑警示等柔性控制,实行业务财务一体化控制,将业务和财务风险降到企业可承受范围之内,当预算编制的基本假设发生重大变化时,可以进行谨慎调整预算,这样可以提高资源的使用效率和效果。
  2.4 完善预算考核机制
  完善预算考核机制,将全面预算管理与绩效管理相结合。预算考核要有时效性,企业可以采取季度、半年、不定期时点进行考核,有利于及时控制风险。企业利用预算考核的各种财务指标和非财务指标来对各经营环节和各部门进行考核,在具体考核时,要把预算的执行与完成情况纳入企业人力资源考核体系,作为重要指标进行考核,其考核结果作为员工薪酬待遇、干部晋升、评先选优等的参考依据。另外,在预算考核的过程中要避免过于死板及僵化,要给更多的员工赋能,使其能动性、创造性得到充分发挥。考核时一定要剔除影响因素,比如安全生产部门虽然当期安全生产费用支出超出了当初的预算目标,但是却杜绝了一场安全事故的发生,这样不但不应处罚反而应该嘉奖,预算考核要有利于企业价值最大化。
  3 结语
  国有中小型企业的全面预算管理要形成从目标制定、预算编制、控制执行、分析改进、预算调整、预算考核的闭环管理,企业预算已经成为企业落实经营目标和运营协调的重要管理手段之一,预算管理与企业战略高度融合一定会引起国有中小型企业的高度重视,相信国有中小型企业必将会朝着一个良性态势发展。
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