企业全面预算管理中的困境及对策探讨
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作者:唐丽芳
摘要：改革开放历经40年的时间，我国企业蓬勃发展，取得了可喜的成绩。但是面对依然严峻的国内外形势，不能墨守成规，要积极寻求改变，探索先进的管理模式，建立先进的管理制度，只有这样才能经久不衰，屹立不倒。全面预算管理日益成为现代企业不可或缺的重要管理模式，在企业的财务管理体系及经营管理体系中的作用越来越大，是可以将企业中众多的业务问题和财务问题整合在一起来解决的一种有效的控制方法，具有规划、决策、控制和評价多种功能，可以将企业的财务管理和经营管理进行统一，现在受到越来越多的企业推广使用。文章从全面预算管理的重要性入手，反应了目前全面预算管理在企业应用过程当中存在的一些突出问题，比如，预算与实际经营情况背离、预算调整频繁、预算执行、监督、考核不到位等，并针对性的提出了加强全面预算管理的对策。旨在合理配置企业资源、真实反映企业的实际需要，进而产生协同效果，达到企业战略、经营、财务、价值全方位统一，为企业的决策提供依据，最终助力企业稳定、健康发展。
关键词：全面预算管理;控制评价;财务分析;绩效考核
一、全面预算管理对企业的重要性
（一）全面预算管理可以对企业战略实施提供合理保证
企业在编制预算时，应提前和企业的管理层进行沟通，详细了解企业来年的规划、未来3～5年的战略规划和长短期目标、企业的资本预算等，在组织编制预算时围绕这个方向去设定经营目标和财务结果，这样编制出来的预算才更接近企业的战略方向，更适合企业的经营和发展。
全面预算是企业内部控制的一部分，也是关键性的部分，之所以称之为“全面预算”管理，也就是企业在编制预算时，要将企业的所有业务范围全部纳入到预算体系里，对企业的所有管理流程要全程跟踪，并且企业的所有人员要全部参与，满足这三个方面才能称得上是全面预算管理;全员参与主要体现在：企业将资源、资产、有效的进行整合，将各个部室和相关分子公司进行有效的整合，在预算的编制、执行、监督和控制、考核和反馈环节需要企业所有员工的参与。
如果在一个完整的会计年度内全面预算成功的完成，企业的战略也就“落地”，那么企业的经营业绩和可持续增长也会成功实现，企业的利润也得到保障，这们就会为企业战略目标的实现提供合理保证。
（二）全面预算管理有助于企业资源的优化和配置
预算管理通过科学、合理的配置企业各项财务和非财务资源，使企业的资源得到充分利用，企业要想实现各种资源的最佳配置，就要了解各种资源的属性，懂得将该种资源放到它最需要配置的地方，充分发挥它的作用，减少各种资源浪费并降低成本。比如将闲置的资金用于投资，增加企业的收益;将合适的人才放到适合的岗位了，以充分发挥他的价值，为企业创造利益;建立科学的绩效考核体系，激励员工不断的成长;这样可以不断的提升企业的核心竞争力和企业的管理能力，
（三）全面预算管理可作为企业绩效评估的依据
在现代的企业管理中，绩效考核被越来越多的企业所推广，因为通过绩效管理可以改善公司整体运营管理，提高员工的专业技能、推动组织的良性发展，可是用什么作为考核的依据更具有说服力呢？那就是员工的工作业绩，首先为员工设定的一个工作目标，定期对员工的工作成果进行考核，因为全面预算涵盖了企业的方方面面，将员工在工作过程当中形成的成果与目标相比较进行评估和打分，进而进行考核和评价，对员工来说更具有说服力。也只有将全面预算与企业的业绩考核挂钩，才能引起员工的高度重视，才能确保预算更好的实现。
二、企业在全面预算管理中存在的问题
（一）预算制订脱离实际经营，导致预算数和实际数偏差太大
在编制预算时，有些企业的出资者为了达到特定的目的，比如要上市，比如要引进投资人。将预算目标制定的高不可攀，尤其是营业收入的目标数据，明之达不到，还要强行制定。员工或管理层在看到目标数据时，明确的知道依公司目前的资源和条件不可能实现，所以在今后的工作中也就不会努力，因为他知道即使尽了全力也不可能实现，所以也就不白费力气去做了，这种预算还不如不做，打消了员工的积极性，使其抱着消极的态度去工作，也失去了预算真正的意义。
比如投资活动，在制定预算时有大量的投资活动，比如工程建设、装修，在进展到一程度时，资金跟不上，导致工程长时间停工，无法支付到期的款项，引起法律诉讼，给企业带来过大的风险。
（二）预算调整频繁
企业在预算编制完成并分解下发以后，在执行过程中频繁进行调整，因为在编制预算时考虑不周，有些支出项目本应在预算范围内而没有纳入在预算范围内，财务在支付时无预算不予支付，不支付就会影响业务和经营，相关部门就打申请增加预算，增加工作量的同时，也打乱了资金的使用计划。
（三）预算执行过程中的监督和控制管理不到位
有些企业在编制预算时下了很大的功夫，但在预算执行、监督和控制环节却不怎么重视，导致预算流于形式，比如对超预算的支出不加以控制，领导打个招呼就随意支付;专款不能专用，而是被其他项目所占用资金，等到真正需要资金时，却不能保证资金到位，影响了项目的工程进度，有时会给企业带来法律诉讼。
企业也没有按期对预算目标和实际结果进行分析，预算的执行结果也不会及时、有效得到反馈;或者仅将目标数与实际结果进行简单的分析，对一些重大的问题和风险并没有及时发现，从而无法真正把经营过程当中存在的问题揪出来，并加以解决。其实分析是对预算执行情况的重要反映，只有在执行过程中加强监督和控制，才不至于使预算流于形式。
（四）没有与企业的绩效评价挂钩
预算是为了保证企业战略的实现，在预算期结束以后，企业应对预算目标和实际结果进行分析和评价，并将结果与绩效挂钩，尤其是对中高层的管理人员，目标的实现与否将与他们的奖金进行直接挂钩，这样会有效的激励员工在下一个预算期能更努力的完成目标任务，然而有些企业并没有将预算与实际结果进行考评，更不会与员工的绩效挂钩，这样会导致员工有一种心态：预算的完成与否与我个人没有多大关系，完成了不会奖励，没有完成也不会处罚，员工没有积极的心态，使企业的预算成了摆设。 三、加强企业全面预算管理的对策和建议
（一）全面预算编制指标要科学合理、基础要假设合理、预算准确性高
首先，企业在编制财务预算时，销售预测是起点，企业根据自身经济业务的特点、基础数据管理水平、生产经营周期，选用科学合理的预算编制方法，使预算数据更为将近企业目前的现状，不能脱离实际。其次，预算目标的确定，通常应当前三年的历史数据作为依据和参考再根据企业的实际经营情况，例如营业收入、利润总额、应收账款、存货、资产总额、资产负债率、经营活动现金流量等預算指标，通常应当考虑该指标上一年度实际值以及前三年的平均值。最后，结合企业的发展阶段，灵活运用预算目标。例如，处于初创阶段的企业，预算目标的重点应倾向于产品和市场的开发;处于成长阶段，利润目标应作为预算的重点;处于成熟阶段，成本费用目标成为预算的重点。
在编制预算时，营业收入的确定是预算的龙头指标，编制部门首先要和企业的高层、销售部门确定企业预算年度营业收入的增长率，确定企业的营业收入的目标数，再根据之前年度的成本费用率以及利润率，确定成本费用以及净利润，再对成本费用进行拆分，一般情况下主营业务成本占营业收入的比变化不大，可取前3年的平均值作为比例，再计算企业的固定费用，这个也可以参考企业前三年的平均值，如果预算年度有变化可适当的调整，然后再将期间费用的二级科目进行逐一计算，财务费用的预算要考虑预算年度的借款是否有增减变动，以调整利息费用，这样利润表的数据基本能够确定。
接下来是资产负债表各项目的预算，经营资产占收入的比，一般情况下经营资产占收入的比是一个函数，可根据历史数据分析出这个函数，这样可以预测出所需经营资产的数额。大部分的经营负债也是销售收入的函数，还要考虑经营负债的自发增长这个因素，这一部分增长可以减少企业的外部融资数额。
根据预计的经营资产总额，减去已有的经营资产，再减去自发增长的经营负债、可以动用的金融资产和内部留存利润，可求得外部融资需求，这样可作为利息费用的计算依据。
所以预算的制定一定要结合企业的实际经营情况，以前三年的历史数据作为依据和参考，在确定财务指标时，重点考虑预算前一个年度的经营数据，将基期数据作为的参考标准，在根据企业的发展目标，确定较为稳定和高质量的预算数据，作为企业各级各部门的奋斗目标。
（二）减少预算调整
首先，企业批准下达的预算应当保持稳定，不得随意调整。只有当企业的经营环境和经营方针发生重大变化，外部行业环境发生大的变化，国家政策作出重大调整时，或者预算不调整会影响企业经营时，才考虑预算调整。其次，在制定预算时编制单位要充分考虑预算的项目内容和金额，调动与该预算相关的人员进行充分的讨论和数据分析，使该考虑的项目内容都包含在内，使数据更为合理和准确，这样会减少预算调整。最后，如果企业内的相关部门申请调整预算，预算管理机构要考虑是否有调整的必要，如果不调整，是否会对企业的经营造成不利影响或者带来损失，如果当期没有调整的必要，则不予调整，这样会使相关部门吸取教训，在下次制定预算时会使数据更准确。
（三）定期分析预算偏差
预算是控制企业经营活动的依据，也是衡量是否合理的标准，财务分析的目的是运用财务数据评价公司当前以及过去的业绩，通过定期和不定期的分析，可以发现实际执行结果和预算目标形成的差异，可以发现偏离的程度，当两者差异较大时，要查明原因并采取措施，并揭示问题和风险，寻找问题的根本原因，提出合理的建议，使问题及时的得到解决。通过分析，可以发现企业一定时期的财务状况和经营成果。通过分析还可以发现成本增长的关键控制点，使其及时得以控制成本，成本得到有效控制了，企业的利润才可以按计划实现。企业通过预算制订了绩效目标，企业的管理者或者财务就可根据预算定期监控目标实现程度和经营状况，通过对某一期间各预算执行单位的实际结果与预算目标进行分析，企业可以通过分析发现经营中存在的问题和风险，从而相应地调整经营战略或修正预算，更好地促进企业价值的增长。
（四）加强预算执行过程中的控制和监督
企业在全面预算控制的过程中可以采用当期预算控制和累进预算控制，这样可以反映企业在经营过程当中预算目标与实际执行结果的持续跟进，即可以看到当月数，还可以看到当年的累进数据，使数据更真实和有效。企业在控制时还要区分总额控制和单项控制，这样才会更好的控制成本费用，有效的提高利润率。业务控制和财务控制相结合，因为所有的业务最终要落在财务上，两者是不可分割的，预算控制正是将两者有效的结合，通过对业务过程中产生的各种费用进行审核，并和财务信息和非财务信息进行比较从而作出经营决策，并实施相关的业务与财务控制。刚性控制和柔性控制相结合，对一些费用性的项目，可实行柔性控制，对于重大项目的支出，则要控制总的支出，适合刚性控制。企业通过对预算目标和实际执行结果进行深度的剖析，找出问题所在，提出合理的建议，并进行修正和调整，找出企业运营过程当中存在的风险，想办法去规避风险和降低风险，使企业合法、合规、健康运营;
（五）加强业绩考核与企业绩效的相关性
现代化企业是员工共同劳动的一个过程，有过程就要有责任制度进行管控，有效的责任制度才可以对员工工作绩效进行考核。通过考核，可以对每个员工的工作成果进行有效的评价，从而进行人事任免和奖惩，才能让企业的员工更好的开展工作。
企业对员工考核和不考核是大不一样的，当员工知道企业根据自己的工作成果和实际业绩对其能力进行评价和奖惩时，他们会更努力的工作，使业绩超出上年，展现自己的价值。
当然，要编制一个高质量的预算和考核，离不开一些合理的预算管理制度，比如预算的编制程序、预算调整的前提条件、预算执行情况的分析、考核和评价等等。
根据企业制度的各项预算管理制度和考核办法，定期组织实施预算考核。确认各预算执行单位的预算执行结果，在年初时即要对子公司、相关部门制定预算目标数和完成比例，每月对这些数据进行分析和比对，考核的数据包括当期数和累计数，对涉及的相关执行单位和重要人员进行考核评分，并形成分析报告，文件记录，预算年度结束后再进行总考核。考核时要收集资料，包括内部资料，主要是有关预算及其执行情况的资料，用以确定预算差异。通过预算考核，预算管理部门要根据考核情况编写考核报告，报告中应肯定成绩，指出问题，找出原因，为企业实行绩效考核提供依据。全面预算为员工的绩效考核及评估提供了一个考核标准，企业的管理者通过定期评估绩效，使得企业能通过多种方式奖励、激励员工，对管理者该奖的奖，该罚的罚，从而提高员工工作的自觉性、主动性和积极性，为企业的战略目标实现起到积极和关键的作用。
四、结束语
现代企业管理离不开全面预算管理，全面预算作为其企业管理的核心内容，不仅仅是其内部控制一种有效的管理方法，应用于各个企业，而且还能帮助企业更加健康稳定的发展，更加快速的发展，最终实现发展战略。
参考文献：
[1]宋兰.企业推行全面预算管理的探讨[J].中国商论，2018（34）.
[2]陈今帼.企业全面预算管理存在的问题及对策探讨[J].中国商论，2018（34）.
[3]何怀强.基于企业推进全面预算管理的探讨[J].中国商论，2018（34）.
[4]涂春勇.企业实施全面预算管理的对策研究[J].中国商论，2018（35）.
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