以战略为导向的能力提升模型构建与应用
来源:用户上传
作者:刚申坤 孙翠云 谢蕾 周楠
[摘 要]北京航天长征飞行器研究所（以下简称研究所）承担了国家多个型号、项目的研制工作，近年来在科研生产任务、经济指标等方面实现了跨越发展。但随着时代的发展，研究所也面临着科研生产能力不足、产业结构过于单一、模式理念相对滞后等新问题。为此，研究所在对前期工作的系统总结、提炼的基础上，提出了以战略为导向的能力提升模型，并据此开展了相关工作，取得了较好的效果。
[关键词]飞行器研究所;能力提升;经济指标
[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.30.186
1 实施背景
北京航天长征飞行器研究所（以下简称研究所）是专门从事空天飞行器及有效载荷的研制单位。成立四十多年来，研究所承担了国家多个型号、项目的研制工作，为航天事业的发展及军队装备建设做出了突出贡献。近年来，研究所在科研生产任务、经济指标等方面实现了跨越发展。但随着时代的发展，研究所也面临着一些新问题，有待进一步加强和提高。
1.1 科研生产能力不足，与使命、愿景的要求有一定差距
一是完成任务能力不足。随着任务的大幅度增加，在现有的科研模式下，不仅研发、设计、生产、测试能力受到巨大冲击，而且型号队伍数量和人均任务数量均显著增加，按时保质完成科研生产任务面临着巨大压力。二是对客户的牵引作用不足。随着装备竞争性采购的推进，研究所在任务获取上面临着激烈竞争，并且由于缺少前沿性、颠覆性、革命性的重大创新，研究所传统的优势地位面临巨大冲击。
1.2 产业结构过于单一，可持续发展能力受到严重制约
研究所的产业结构中，装备占据绝对优势地位，产业结构过于单一，在经济指标的实现上，对大客户的依赖程度高，可持续发展能力受到严重制约。而随着宏观政策的调整，如大客户主导的竞争性采购、经费管理模式调整，军民融合上升为国家战略，研究所在任务与经费获取、军民融合市场开发等方面均面临诸多困难。
1.3 模式理念相对滞后，与新形势下的新要求有一定差距
行政计划色彩浓重、对市场反应迟钝的机构设置模式，“完成上级分派任务”式的管理理念，已经越来越不能满足新形势的需要。而且，由于文山会海、考核种类繁多等问题在一定范围内依然存在，导致一线人员用在研发、设计、市场方面的精力很难得到有效保障。
2 内涵和主要做法
为解决上述问题，研究所提出了以战略为导向的能力提升模型（见图1）。
模型将影响组织战略的因素分为外部环境、内部因素两部分，内部因素又分为战略层、规划层、措施层三个层级，战略层为组织的使命和愿景，规划层为组织的五年规划、中长远期规划等，措施层分为做大总体、做强专业、做优机关三个方面。
做大总体：面向型号/项目，通过项目管理模式转变、能力建设保障等机制建设、精细化科研生产与质量管理、供方管控等措施，提高研究所的技术牵引能力和任务完成能力，提升研究所在飞行器领域的总体水平和能力。
做强专业：面向各研究室，以型号为牵引，以技术创新体系建设和核心骨干人员队伍建设为手段，开展专业建设，提升研究所的研发、设计、试验、系统集成能力，以专业建设反哺型号发展，将专业优势转化为竞争优势。
做优机关：面向各职能机关，以信息化为抓手，开展制度体系、流程体系建设，旨在为做大总体和做强专业提供理念、机制、服务等方面的保障，提升管理效能。
三个层级的内容有机结合，并与外部环境相互影响，构成一个统一整体。在此模型下，制定具体工作措施，并根据实施效果，对具体做法进行补充、完善，以实现规划目标、达成组织战略，提高核心竞争力。
2.1 立足当下，着眼长远，提高履约能力，实现技术牵引
通过加强科研生产精细化管理、强化型号产品质量精益管控等措施，确保任务进度与产品质量。借助多年的技术积淀，积极参与装备研制的竞争择优，以获得相关任务。为实现对用户的技术牵引，自筹经费开展多个项目的研制工作。在全国多点布局，开展能力建设，全面提升设计仿真、试验验证、性能评估、集成制造、综合保障、军民融合能力。
2.2 及时奖励，合作共赢，建设核心专业，完善创新平台
设立技术创新奖和预研项目优秀团队奖。技术创新奖面向个人，特点是高额重奖，旨在表彰为创新工作做出突出贡献的个人。预研项目优秀团队奖面向团队，特点是及时奖励，旨在表彰为创新工作做出突出贡献的团队。两者在奖励对象、金额上做到了互补搭配。另外，将核心专业建设列入所长对各室主任的责任令，作为室主任年终考核、晋升的依据之一。坚持合作共赢的理念，与国内外相关优势单位合作，实现优势互补，目前，已建成了包括国家级、省部级、研究所级和国际合作在内的四级技术创新平台。
2.3 依法治企，强化执行，完善规章制度，优化流程体系
研究所以组织战略为导向，以业务流程为核心，以“顶层策划、分步实施、重點推进、创新建设、持续改进”为指导思想开展规章制度体系建设，确保了制度的权威性与可执行性。优化管理流程，推进流程信息化，引入票据影像系统、自助摆渡系统、经营财务系统数据集成与应用、商旅服务平台、全面预算管理系统等信息化工具，自主开发流程管理平台，实现新建、迁移优化流程20余项。
3 实施效果
3.1 履约能力和技术牵引能力大幅提升，有力支撑研究所的使命、愿景
2013—2018年，研究所营业收入从11.44亿元上升至27.15亿元，尤其是2016—2017年，在国民经济增长乏力的大背景下，两年实际完成值超过规划值10%。2016年，研究所自筹经费研制的“天鸽”飞行器搭载长征七号首飞取得圆满成功，标志着研究所空间领域的技术开拓取得重大进展。研究所作为牵头单位申请的首个国家自然科学基金重大项目成功立项，成为军工集团首家获此成就的单位。 3.2 经济结构更加合理，可持续发展能力显著增强
除传统的用户外，研究所的业务范围不断拓展，而且，经营模式也逐步从单一的科研机构面向全军的科研、生产、经营与服务一体的经营实体转变。在宇航领域，研究所也从传统的天线市场逐步向其他市场拓展，如2018年，研究所自主研发的整流罩定位测控存储回收系统成功应用于某型火箭，进一步开拓了宇航市场。
除装备主业外，研究所还大力发展军民融合业务，形成了北斗导航、数据链、新型绿色清洗、室内定位、模拟仿真等技术研发能力及相关产品的研制、集成交付能力。
3.3 面向市场、提质增效，机关办事效率大幅提升
机关的设置与分工逐步向“以市场为导向、以流程为中心”转变，回归企业本质。规章制度体系建设、知识管理、内控体系建设有效规范了研究所的各项管理工作。机关作风建设效果显著，员工对机关的满意度普遍上升。
其中，效果最明显的是以信息化为抓手开展的流程体系建设，大大提高了机关的工作效率。票据影像系统实现了全线上操作，报销业务工作效率大幅提高，月凭证量同比下降10%。为员工搭建的商旅服务平台，上线半年内便为员工提供了超过1000人次的服务。研究所自助摆渡系统正式上线运行，真正实现了自动化，光盘自助导出300余次/月，解放了23%的人力。
4 补充、完善情况
2018年，面对外部环境的新要求，研究所对能力提升的做法进行了补充、完善。如为进一步提高履约能力，加强对供方的管控，开展全级次供应商管理工作。为提高设计师、质量管理与项目管理人员的整体水平，开展 “两总讲坛”，共14位两总进行了公开授課，参加授课的有700余人次，两总的丰富经验得到传承，营造浓厚技术交流和共享氛围。2019年4月，本着对口管理、归口管理的原则，对部门职责进行了进一步优化调整，形成了定位科学、分工明确、职责清晰、协调高效的组织管理新架构。
参考文献：
[1]刚申坤.以组织战略为导向的规章制度体系建设实践[J].科学导报，2018（4）.
[2]陶然.关于知识管理与企业核心竞争力的培养探索[J].科技资讯，2018（1）.
[3]刚申坤.基于知识管理的领导决策机制建设与实践[J].航天工业管理，2018（4）.
[作者简介]刚申坤（1987—），男，汉族，山东商河人，工程师，硕士研究生，研究方向：行政管理。
转载注明来源:https://www.xzbu.com/2/view-15349139.htm
