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浅析工程经济管理风险及防范措施

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  摘要:本文论述了工程经济投标报价与施工管理风险,并提出了
  风险防范与应对措施,仅供参考。
  关键词:工程经济;投标报价;施工管理;风险;防范措施
   我国目前的建筑市场,是供大于求的买方市场,竞争日趋激烈,致使施工企业面临着多种风险,严重制约和困扰着企业与行业的发展。如何科学预测风险,规避、控制和转移风险,确保企业可持续发展,是当前急待解决的问题,本文仅就风险和防范措施,从工程经济管理的角度谈点管窥之见。
  一、投标报价风险
  我国实施《清单计价规范》以来,对规范建筑市场起到了积极有效的作用,但在实践中也发现有不足之处,容易给施工企业带来潜在的风险。
  1. 招标工程清单量与施工图量不符
  《清单计价规范》规定:“由于工程量清单的工程数量有误或设计变更引起的工程量增减,属于合同约定幅度以内的,应执行原有的综合单价”。
  在经济迅猛发展时期,业主往往在初步设计阶段就进行招标,因为初设的深度不够,施工企业所编制的“综合单价”不可能涵盖施工图的全部内容,开工以后施工图陆续到场,才发现与初设图无论在数量上还是内容上,都存在较大的差异,变化处虽不属一类变更,却超过投标综合单价达10%。而业主为转移风险,往往在合同条件中明确规定“超出《工程量清单》的项目和数量以及由此增加的费用,由承包人掌握的总承包风险费用解决。”
  如某拆迁安置房项目,因招标概算漏项、技术标准提高、地质水文实际与资料差异较大、周围环境改变、文明施工标准升高、以及承包商无法控制和承担的费用(电力供应不足、政策变化、周边居民干扰及临时租地)等,增加费用约占中标价的5%,超过施工合同中总承包风险费2%的限额,这是有经验的承包商也无法控制和预见的。
  2.招标工程量清单漏项
  某铝箔车间工程项目,采用初设概算限额招投标,由于设计深度不够,承包商即使事前发现漏项,但也无法改变业主再一次将风险转移给承包商。而很多承包商不熟悉其工艺上的特殊要求,投标报价时还是按照普通的厂房进行报价,往往造成报价失误。
  3.工程量清单的项目与计量规则不配套
  一是“清单”的项目及内容,与“计量规则”不吻合,投标报价时容易产生理解偏差;二是业主在招标文件中不提供计量规则和技术规范,其“清单”的工程量,由承包商自己根据招标图计算。这两种不配套的情况,极易造成报价失误。
  4.投标施组风险
  在投标阶段,施工企业需编制施工组织设计,这个投标实施性施组,一是为中标而不敢突破招标指导性施组,造成较大亏损。如某大桥,招标指导性施组的辅助钢结构约1万吨,投标施组就向其靠近,结果实际投入了3.2万吨。二是投标实施性施组的编制往往不受重视,或是投入人员少,或是编制者经验不足,有时为了中标还将施工方案一再简化,中标后才发现其施工方案缺乏可行性,不具备实施性的意义,极易造成亏损,
  5.低价竞标风险
  目前,我国建筑市场屡屡发生不合理压价竞争,其主要原因一是施工企业身比例失调的买方市场,为缓解人员窝工和设备闲置,实现设备的现值化,不得不走进为中标而压价的怪圈;二是业主对招投标制度认识片面,以为招投标的目的就是压低价格;三是市场规则片面,对业主的约束极弱,施工企业处于弱势,致使业主敢于迫使施工企业让利垫资,将不合理的工程价款结算方式强加给施工企业,如预付工程款,国内外的惯例均为合同总额的10%,有的业主竟修改为按年度施工计划的10%支付,造成施工企业资金周转困难;四是概算评审部门墨守成规,严守“三算”间不能突破的戒律,照搬已落后于市场和施工实践的“概算指标”及行业定额,低概算的后果,是层层压价,某线铁路工程的低概算指标己使施工企业难以为继。
  二、施工管理风险
  施工阶段是风险比较集中的阶段,可以归纳以下几种情况。
  1.施工方案选择的风险
  施工常受外部环境变化的影响,如工期、资金、设备、地质、水文、气候、技术标准等的变化,采用“四新”技术的施工方案,因技术含量高和施工复杂性,风险更大。
  2.安全质量工期风险
  施工中,如果施工人员没有严格遵守技术规范、施工规程、安全操作细则,这些过失行为可能导致安全质量事故;业主要求工期紧,增大了投入,却得不到补偿;都会给企业带来经济损失。
  3.劳务分包风险
  项目需用大量的农民工,虽对其进行了培训、考核和取证,但他们对施工环境不熟悉,操作经验不足,存在工伤隐患和质量事故的风险。若劳务队伍选择有误,还会引起合同纠纷,造成法律风险。
  4.物资机械采购和管理风险
  材料采购,特别是大宗材料,如砂、石等,由于施工周期长、用量大、资金储备紧缺、场地限制,市场价格变化幅度大,但又不可能在市场低谷时一次全部采购,如住宅小区,2010年砂石价格较2009年上涨38%,增大了成本。
  机械设备配置,除企业自备外,还需大量尚利用社会资源,租赁先进大型机械设备。但在施工过程中,由于非企业原因造成工序不连续的局部停待工;或调配和使用不当,机械利用率不高;施工方案变化需提前退租而引发合同纠纷,都会给企业带来巨大的经济损失。
  5.合同风险
  有些业主缺乏平等互利的“双赢”观念,盲目追求“少花钱多办事”,在合同条件中,尽其所能囊括了对施工企业的制约条款,把2%~2.5%的总承包风险费,当成转嫁一切风险的防空洞,把不可预见的风险、二三类设计变更、任何原因造成的工期延误、非不可抗力造成的损失、工程量增加等,均由承包商自行消化。
  三、工程经济风险防范与应对措施
  风险虽然具有多样性、不确定性、潜在性,但仍然是可知的,只要我们根据风险的类型进行具体分析,从精细化管理入手,采取相应防范措施,就能保证工程项目的顺利实施。
  1.提高对工程经济管理的认识
  (l)正确处理工期与效益的关系
  长期以来,受计划经济思想的影响,重进度,轻效益,为提前工期而不惜血本加大投入的事例举不胜举。在市场经济条件下,效益更为重要,施工企业没有了效益,就是无源之水,无本之木,只有正确处理好工期和效益的关系,企业才能得到有利的发展。
  (2)加强工程技术与经济管理的结合
  现阶段存在的主要问题,一是施工方案缺少经济比较;二是造价师大多不参加施工方案研究,无从进行经济分析;三是施工中发现设计与实际不符时,不能较快做出反应。因此,今后应加强工程与经济工作者的合作,从组织机构上将两者有机地结合起来,形成综合功能的团队
  (3)树立全员经济意识,统筹兼顾、全局一盘棋
  工程经济管理,是一个全员、全过程的工作,从管理层到作业层,都应树立成本控制意识,将安全、质量、进度、成本管理进行最佳组合,才能实现社会效益与企业效益统一。
  2.建立完善的工程经济管理体系
  (l)建立完善组织体系
  为适应招投标,成立了“市场营销部”及“设计事业部”:为强化工程经济管理,近来又成立了“工程经济部”,负责预算成本的检测及监控、企业定额测定和索赔管理;各子、分公司,亦相应健全工程经济管理机构,配备相关人员。另在集团和公司两级项目部,配备了专职时商务经理,’,负责商务、合约及成本等工作。
  (2)大力推进管理层与作业尉两层分开”
  在集团承接的项目上,集团统一控制项目分包、材料采购、大型机械采购、资金安排、施工方案制定、主要价格确定;集团项目部与公司项目部为执行主体,对工期、质量、安全负责。子公司是劳务层。集团亦可授权集团项目部审批或经营管理。

  (3)建立完善的内部控制、引入竞争机制
  为减少管理过程中的漏洞和不规范行为,工程经济相关部门形成了完善的内部监督体系。引入竞争机制,开展工程项目内部竞标,适当地引进外部单位参与投标,以便找出管理差距和盈亏责任。
  (4)加强内部物机市场,发挥集团优势
  目前,集团的内部市场机制己趋健全,并具备了市场竞争能力,宜适当增加投入,扩大物流配送范围,并形成配送网络,降低材料成本,以充分发挥集团整体优势。若能充分利用内部资源,尽快建立材料周转调配内部市场,完善机械设备租赁内部市场,并加强管理、提高服务质量,既可减少对外部市场的依赖,还可降低成本。
  3.几点具体措施
  (1)提高投标报价水平,是做好工程经济管理的重要源泉
  首先,要对技术方案进行先进、合理和经济的比选,根据合同要求、工程特点、工期约定、质量标准,结合施工企业自身的施工经验、技术力量和装备等,采用系统管理的方法,制定符合实际、技术可行、经济合理的施工方案和实施性施工组织设计;其次,要结合企业管理水平,认真测算工程项目的成本;再是,要报价合理,充分体现企业的技术和设备优势,充分考虑项目风险,并成立技术和经济专家评审小组,对施组、成本和报价进行充分论证,给投标决策提供可靠的依据。
  (2)做好企业定额建设,实行责任成本管理宜设专门的企业定额测定机构,把企业定额的建设纳入企业的日常管理中,成为夯实基础管理的重要组成部分。实行成本否决的原则,采用工、料、机限额控制,动态管理,恢复工号、派工单、材料限额卡及司机运转日志等班组管理制度。
  (3)培植成建制外协劳务队伍,严格执行准入制度,加快两层分离
  一是要加强劳务队伍的综合素质培训,对外协队伍按资金、信誉、业绩、技术实力、熟练工人等有关指标实行分级注册,按工程大小、难易程度实行相应的准入制度;二是要招标选择成建制的劳务队伍,严格审查和明确劳务分包合同条款。
  (4)严格合同管理和过程控制
  项目实施过程中,以合同方式明确双方的责、权、利,不能以包代管。合同从签订、履行至终止的全过程,应严格按照程序进行,并建立档案和记录。大宗材料采购、机械采购和租赁,宜采用招标竞价方式择优,由相关业务部门主办,归口合同部门统一管理。同时,要加强索赔意识,针对施工实际情况与合同约定差异,及时收集资料和取证,请监理签认;资料准确完整、有理有据、客观、依法撰写索赔报告,把握索赔时机向业主提出索赔。
  工程与经济,两者相辅相成,企业只有在工程项目实践中,不断地加强风险管理,努力规避、转移和减轻风险,做风险的驾驭者,从粗放型管理向精细化管理转变,提高集约化管理水平,才能保证企业做强做大,取得较好的经济效益。


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