万光公司采购环节内部控制研究
来源:用户上传
作者:
一、万光公司采购环节内控上存在的问题
1、 缺乏采购决策的透明性
①资金没有预算
每月根据生产计划部提供的生产计划,物供部按照库房的存量大致平衡后,就决定采购的量。向谁采购,一个月的采购资金为多少,财务部的资金支付多少,由物供部报直接分管的副总经理和总经理批准后就可执行。财务部的支付压力大,资金准备不一定很充分,采购付款的时间安排上不是很到位,付款的及时性受到制约。采购的透明度不高。
②采购价格随意性大
只有大宗物资的价格有显著变化,才报总经理批准。万光公司的材料由于品种繁多,规格复杂,往往是物资入库后,财务上还不知该物资的价格。等采购发票到公司后,才发现与先前的采购价格相差甚远,而且由于同样名称的物资,规格型号不一致,采购价格也不一样,财务上虽说设置了对所有业务(包括物资)的稽核功能,但是监督带有明显的滞后性。生产一线的维修工经常投诉,消耗性物资的耐用性降低,消耗性费用增大。
④采购中“内部人”控制现象随有发生
国有企业的产权不明晰,缺乏来自委托方加强内控制度体系建设的强烈要求,采购中“内部人”控制现象存在。比如:有些原材料、配件的采购不是正常的与生产供应商签定合同、实施采购,而是通过贸易公司采购进来,满足了公司少数人的利益,而增加公司的采购成本支出。
2、对采购风险控制不足
①多头采购,没有全局观和协调观
万光公司负责采购的有三个部门:总办――负责公司办公用品的采购;物供部负责公司所有生产性与生产性消耗物资的采购;设备工程部负责设备和设备外加工劳务的采购与联系。
②万光公司的库存量不经济合理,没有设各种物资的最低库存量。采购员对物资、生产不熟悉,公司的产品多,包装规格各式各样,一次性采购的商标、纸盒过多,但该品种随着市场的变化已经不再生产或不经常生产。电池盖、帽也是一样的,积压大多,很多品种已是不适应市场、已经不生产的品种,物资库存不少,长期积压在库房。采购计划不合理,库存存量没有盘活。
③基础工作不到位,财务成本核算受到制约
万光公司成本核算对材料采用计划成本,每月结转成本成本差异的办法。这对所有材料采购的价格显得不透明,各生产单元对每种材料的价格没有知情权,供应部门采购价格遭受监控的压力小。因万光公司的成本考核体系是按计划价进行的,各生产单元只会向财务部门讨价还价其计划价的公正和合理,而其实际采购价不过问。材料名称不统一,供应部的材料名称、库房保管员入库所用的专业名称、财务上发票来的材料名称均不一致,这给财务管理带来相当的难度。
④财务对供应商的款项不能正常结算
采购过程虎头蛇尾。物资采购回来了,供应商的款项全部划出去了,物资采购员前面环节的工作曾积极状态,可后面呢?发票长期不到位,财务不能正常结算。随着时间的推长,造成悬帐。长此以往,万光公司实际是损失了17%的税收部分。
二、万光公司采购环节内控的改进措施
万光公司的内部控制只有扎根于万光的文化环境和鲜活实践,才能具有强大的生命力,才能发挥应有的积极作用。其采购内控体系的完善建设,是由各部门、各层级通力合作、合力推进的。
(一)营造良好的内控制度环境
①构建良好的内部控制文化
西方企业界流传的“财富不能创造文化,文化却能创造财富”的名言,概括地揭示了文化的特性。企业内部控制要强调以人为本的思想,强调沟通和感情的交流,消除管理者与被管理者之间的隔膜。这才更有利于企业形成强有力的群体,调动每一个人的积极性。万光公司的中层干部是内部控制制度的执行者与执行情况的反馈者,他们对内部控制制度作用的发挥是不言而喻的。同时,还应注意协调激励与监督机制,保持中层干部的稳定性与公司政策的稳定性,保证内部控制制度的顺利实施。
(二)采购控制活动的设计
1、 基础性的准备工作
①将库房管理职能从物资供应部中分离
依不相容职务和内部牵制原则,物资供应部不能管理仓储职能。万光公司成立专门的仓储部,负责对物资进行请购、入库和发放管理。同时将地磅职能划入品质保障部。品质保障部不仅负责对物资质量的检验,还负责对数量的检验。
②运用库存控制方法――ABC分析法,将万光公司的材料分为A、B,C三大类
对采购物资进行分类后,A类物资是工作重点,应该严格控制其库存储备量、订货量、订货时间、,在保证生产的前提下,尽可能地减少库存,节约流动资金;B类物资可以适当控制,在力所能及的范围内,适度的减少库存。C类物资可以放宽控制,增加订货量,加大两次订货间的时间间隔,在不影响库存控制整体效果的同时,减少库存管理工作的工作量。
③确定库存物资的经济批量库存,减少资金占用。
万光公司的存货周转率一年不到四次,应该说是相当低的。通过供应部、技术中心、品质保障部、财务部、生计部、仓储部对相关物资的测算,确定大宗物资的经济批量和所有物资的经济库存量。万光公司的库存物资占用资金控制在1200万元以内是完全合理的。
④改变成本核算模式。将生产单元的领用材料价格采用实际价格核算和考核。通过这种内部牵制,将生产用物资的各单元对物资价格的关心程度调动起来,并且有对材料价格的建议权。
⑤改变财务审核的流程
财务稽核环节原是处于总经理签字之后进行的。现拟改为:公司的生产经营等发生的―切经济业务必须由公司使用部门或相应职能部门申请,部门负责人签字,报部门、公司分管领导审核,财务部稽核人员审核,报总经理批准后,方可实施。支付时,先经部门领导批准,财务部稽核人员负责对报销标准、原始凭证的合法性等进行审核,最后总经理签字后再办理支付。
2、万光公司的采购环节内部控制关健点
万光公司采购环节关键控制点包括请购、签定采购合同、下采购订单、验货和入库、付款。
①请购:
建立采购申请制度,依据不同物资和劳务的类型,确定归口管理部门,并明确相关部门或人员的职责和权限及相应的请购程序。
②采购的实施
物供部加强对供应商资料的完整收集,加强市场调查、分析、预测,建立和完善供应商选择机制。作好供应商的评选工作,物资供应部、设备工程部、技术中心、品保部、财务部都应加入对供应商的评选范围。
③采购价格的确定和审核
万光公司的材料价格可通过以下几个方面来实现:一是多方面询价,多方打听市场行情;二是比价采购,通过分析各个供应商提供的资料的性能、规格、品质要求、用量等才能建立比价标准;三是议价,根据底价的资料、市场的行情、供应商用料的不同、采购量的大小、付款期的长短等与供应商议定一个双方能合理接受的价格。
④材料验收入库
采购材料到公司后,品保部负责对材料进行数量和质量的检验(二类机电产品、设备外购备品备件、工模具由设备工程部负责验收质量)。仓储部门据供应商的送货单、品保部出具的地磅单复小称、品保部的质量检验合格单再拷贝订单,看是否与订单的规格型号、数量一致。若一致则办理入库。对质量检验不合格或者数量差数的传供应部采购人员与供应商联系,协商处理办法。不合格材料是否能用则由技术中心出具不合格材料通知书和价格扣款情况。若技术中心认为材料应退回,则退回供应商。对差数的材料仓储查阅合同,若是属于合同范围内的合理损耗,则按实际数入库,财务处理时作为合理损耗处理。年底财务统计若某一供应商长期处于差数范围,则在供应商的评级中大打折扣。
⑤采购发票的结算和付款。
物资验收入库后,物供部取得对方的采购发票,并附订单、材料入库单、材料质量检验合格单(或技术中心不合格材料处理单),手续完善后交财务部审核和复核。财务部应当对物供部提交的各项原始凭证进行审核,复核采购的各项单据和凭证是否齐备,内容是否真实,手续是否齐备,计算是否正确,审核无误后进行结算。最后总经理签字后财务部搭供应商应付款项目。
付款按合同约定进行。物供部采购员填写付款通知书,说明合同号、付款事由、金额、对方单位名称、开户行、帐号、支付方式,经物供部负责人签字后,财务部审核,交总经理签字后可办理付款。
⑥财务部对供应商的定期对帐工作
加强对每笔预付款的监控,并分析预付帐款的合理性、占用的资金期限,降低预付帐款资金风险和形成损失的可能性。
万光公司每半年与供应商核对帐务。如有不符,查明原因,及时处理。
(三)采购控制体系的监督和评审
1、对采购控制体系进行评价
万光公司成立独立的内审部门。审计部门直接对总经理负责,一方面加强对子公司的审核,另一方面对公司的内控制度的执行进行督察,对采购环节的内控制度的执行进行再检查,对采购控制体系的有效性和持续性按以上的要求进行监督和评审,使内部控制体系不断得到完善。
2、在日常的运作中监督。针对前面采购内控体系的关键点,在日常运作中进行监督,发现问题。
3、充分发挥董事会、监事会的监控作用
充分发挥董事会、监事会的作用。董事会、监事会应深入的参与到公司的内控体系中去,并进行监督和检查,以使控效职能充分发挥其作用。◆
转载注明来源:https://www.xzbu.com/3/view-10564260.htm
