首旅酒店的并购与重组探析
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【摘 要】随着人们的生活开始多元化，酒店行业之间竞争日趋激烈，要想在激烈的竞争中获得生存和发展，资本扩张显得十分重要。在快速发展的资本积聚中，并购重组是便捷之路，论文以首旅酒店为研究点，对其并购与重组产生的综合效益进行综合分析，发现其并购与重组过程中存在的问题，并拟提出优化对策，以期为企业兼并重组、完善企业的治理结构及建立现代企业制度提供参考。
【Abstract】With the diversification of people's lives， the competition between hotel industry is becoming increasingly fierce. In order to survive and develop in the fierce competition， capital expansion is very important. In the rapid development of the capital accumulation， merger and reorganization is a convenient way. This paper takes the Beijing tourism hotel as the research point， comprehensively analyzes the comprehensive benefits of its merger and reorganization， finds out the problems existing in the process of its merger and reorganization， and proposes optimization countermeasures， so as to provide reference for enterprise merger and reorganization， improve corporate governance structure and establish a modern enterprise system.
【关键词】并购与重组;综合效益;优化对策;首旅酒店
【Keywords】merger and reorganization; comprehensive benefits; optimization strategy; Beijing tourism hotel
【中图分类号】F271 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069（2020）10-0112-03
1 引言
随着酒店行业竞争的激烈，优质酒店物业日益稀缺，造成人工方面租金方面成本消耗的提高，使得一些经济的酒店在面临着新一轮的转型突破。由于一些中小酒店企业的管理目前多为单体经营，其在管理方面的专业化程度和品牌知名度不如一些知名度品牌高的酒店，因此吸引不了大众化的注意，所以大多数存在经营生存困难、入不敷出等现象，出现这种情况的酒店恰好给了一些知名度高的企业一个很好的发展空间，通过并购重组或委托管理等方式，对中小型企业进行有效的整合，为酒店提供新的一体系化服务。本文对首旅酒店的并购与重组展开分析，对企业兼并重组，完善企业的治理结构及建立现代企业制度有一定的参考意义。
2 首旅酒店并购与重组简介
首旅酒店是北京最大的综合性旅游上市公司，它的业务范围是酒店的管理、景区的运营等。高端品牌的酒店数量在2019年快速增长，由2019年年末的503家店增长到720家店，占比17.8%，客房数量8.7万间，占总客房数的21.9%。首旅酒店以酒店经营管理为主要经营业务，以调整结构、创新经营、强化管理、良好服务为总体工作仿真，同时具有很多优质资源，使业主的优势得以加强，积极开拓市场，取得了行业领先的经营业绩。2016年4月4日，首旅酒店集团正式收购如家酒店，以现金收购的方式以110.5亿元完成了对如家酒店的并购交易，首旅酒店集团与如家酒店集团正式合并，成立“首旅如家”。而经过数月的深度整合，首旅如家酒店集团在京发布了全新企业形象及全新会员体系等。与此同时，首旅如家酒店集团高层集體亮相。至此，首旅和如家的阶段性整合也正式宣告完成。
3 首旅酒店并购与重组存在的问题分析
3.1 并购后内部组织结构设置不完善
首旅酒店收购如家集团之后，在其管理方面，由于两个公司之间的差异使得在内部分配、权责未明确、部门职责不清、岗位分配及相关制度上造成的不完善，并购后公司组织是否合理，对于首旅酒店之后的发展起着至关重要的作用，如果首旅酒店可以制定一个良好的结构设计，便可以充分发挥其职能，给企业带来较高的效率，相反，若是没有将两个公司融合到一起，在一个职责不明、分配不均的情况下，公司的整个运营情况将大打折扣，并购后的企业也将毫无意义。在并购之前，两个公司都有自己的行为准则，每个员工都在自己的岗位上各司其职，但是并购之后，由于两个公司之间的文化精神、不同的企业行为规则等都会造成在管理上的体系不完整、责权不统一的现象，如家员工在新型的一个组织结构中，在适应方面、态度问题及价值观也会发生大的转折点，甚至之前的员工职能部门的职责也会发生变化，这样会造成如家酒店的团队工作方式受到影响，进而造成效率不高等变化，这样会造成首旅酒店管理效率低下的弊端。 3.2 首旅酒店在收购过程中对方信息来源不充分
由于我国目前还没有可以提供一个企业完整的资料背景的系统，所以酒店在并购重组的过程中很容易出现收购方的信息来源不完整的现象，这样一来，便加大了企业并购重组中的风险。首旅酒店在并购如家集团时，对如家背后的相关资料也是比较单一，又没有一个有效的可以提供高质量服务的中介机构，再加上酒店行业的竞争意识风险意识都比较单薄，又加上国家相关政策的不稳定，造成对如家集团的了解程度不充分，服务内容少，这时候不排除会出现与委托人之间共同造假的现象，所以，他们比较看重在最短的时间内收到的利益而忽略了长期发展的观念，同行间的激烈竞争现象比较严重，因而形成了和委托人间一起造假的现象之多，客观上也就增加了企业重组并购的风险和成本。
3.3 首旅酒店和如家重组并购后的文化冲突
每个公司都有属于自己的文化价值理念，公司的文化是整个组织领导及相关工作人员所倡导和信任的思想及行为方式，首旅酒店是北京市酒店行业最大的酒店之一，它所奉行的公司文化是以人为本、干事创新、人本和谐，坚持创民族品牌的发展思路，按照走国际化道路的发展战略为先。如家酒店相对于首旅酒店而言，规模较小，影响力自然没有首旅酒店大，但是如家酒店的公司理念，是一直奉行尊重、诚信、进取，始终用心了解大众多元化的旅游者住宿需求，如家的品牌灵魂是工作与旅途可信任的“家”。很显然可以看出两者之间的差异还是存在的，如家讲究的是舒适、大众、平民化，而一直坚持走国际化道路的首旅酒店，一直围绕着首都北京的城市战略发展，努力实现全国同行业的领先地位，如家酒店很显然面临巨大的压力，其两者背后的文化观念也存在着一定程度上的冲突，从如家酒店角度而言，面临的是公司管理，要融合并购的首旅酒店所奉行的价值观念和企业精神，要重新对市场定位、对企业的经营管理和经营宗旨以及行为规范准则等重新定位，对于如家酒店的员工而言，要重新接受新的服务培训，要遵循新的管理思想。由于企业文化在长期的发展中形成，因此，并购后在重新转化的过程中必定带有一些根本性的冲突，不管是从公司制度还是从心理方面，都会集中表现出来。
3.4 首旅酒店在并购如家过程中存在潜在风险
酒店的并购往往是把双刃剑，一方面可以提高经济效益，促进两者之间的融合发展，但是，由于并购企业与收购企业之间存在太多的差異，如果在并购中没有对所收购的企业进行详细的评价估算，则问题会反复出现，还会被所收购的企业影响。首旅酒店在收购如家之前，采用了相对简单的方式对如家酒店的财务报表、市场占有率、专利、商标等无形资产价值进行评价分析，但是在实际操作中，却忽略了劳务纠纷及如家酒店所承担的所有债务，由于潜在的债务情况在财务报表中没有具体地表现出来，如如家酒店是否拖欠职工薪酬，是否有劳务方面的纠纷，还有如家酒店是否有存在未入账的债务或者是存在预计负债等，首旅酒店在对如家进行价值评估时，这一方面往往是被忽略的地方，会影响对如家酒店整个企业公允价值的判断，因此，首旅酒店在进行并购的过程中，只有经过客观、详细的评估分析，采取科学的方法做好企业并购整合规划工作，才能真正实现企业并购的目标。并购完成后，可能并不会很快地产生效益，甚至会出现规模不经济，整个企业相反可能会被并入企业拖累。
4 首旅酒店并购与重组优化对策
4.1 建立职责明确的组织结构，完善公司治理结构
在进行公司重组并购的过程中，要想经营好一家公司，重点关注的就是企业的内部组织机构体系，只有具备健全的企业组织机构体系，公司在经营时才能保证人员的正常运营，决策者才能获得准确的资料，并科学合理地为公司的发展指明方向，正确判断公司所处的环境，更好地管理公司秩序，提高公司的盈利。
4.2 加强投资者的意识，共享有效信息
在市场环境中，为了加强投资者的意识，除了中介机构，从公司自身的角度而言，可以建立公司行事谨慎、操作性可强的相应管理制度，并在中介结构服务完善的情况下，这些风险损失是可以避免的。另外，在公司中很多财务信息是并购价格的重要证据，但是，由于公司中的很多财务报表不可能做到与企业最初的发展情况一样，也不排除财务报表里面掺杂水分，因此，这也是导致价格过高的原因之一，会造成投资者作出一个错误的判断，对企业的现金流量预测不确定。因此，公司应该提高财务信息的准确度，加强对财务报表的监管，并根据公司的每季度、每周期进行合理的分析计算，并及时向投资者进行报告，这样一来，投资者可以及时地了解到公司的财务状况，可以根据财务结果判断公司的未来发展能力，便可以提高投资者的投资意识，提高公司的发展能力。
4.3 促进公司文化的有机整合
企业之间的并购，不仅仅是在财务方面的并购，由于企业双方之间的多年的企业文化、组织结构、经营理念、经营方式、对员工的行为准则以及在业务和管理方面，多多少少都会出现一些差异，这些差异就需要两个企业长期地进行融合和磨合，这个问题也往往被行业所看重。两个企业之间相互融合的过程是这次并购是否成功的标志，因此，两者之间必须多进行沟通，在两者之间差异的问题上进行不断的克服，只有两者之间都互相了解各自背后的企业文化，使其双方有价值的文化可以有机地结合在一起，才能被并购公司的员工所接纳。另外，在公司业务和管理方面，都要建立信任和了解的过程，通过彼此之间的信任与了解，消除根本性的冲突，两家企业才能成为并购公司的新的一种先进文化和管理方式。在两家员工的问题上，了解员工对文化的需求，为两个企业的文化融合找到共同的基础，让员工更清楚地了解到对方的企业文化，愿意主动地去积极工作，共同激发两者之间的活动，以帮助两者的企业公司领导和员工更加能够彻底地融合，找到共同的基础，为并购的公司寻找一个新的、多层面、多主题的文化背景。
4.4 合理评估并购企业价值
在企业并购重组前，应对目标企业进行详细的审查和评价，其间涉及的关系和问题众多。在并购的协商过程中，两者之间最敏感，也是最容易引起矛盾的便是价格问题，所以被收购的企业应该在并购之前，就应该进行多方面的信息收集和提供相关资料、银行的资料等，一方面可以避免在并购的过程中因为被收购企业的一些账外信息或是一些具有风险信息的资料出现，终止了并购带来的损失;另一方面还应该对被收购企业的未来发展前景和财务状况记忆经营能力都进行全面的分析计算，这样才能确保未来的前景预测，降低风险损失，虽然决定并购价格的因素很多，但是目标企业的价值是最终成交价格的基础。
【参考文献】
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【2】中国建设银行首席经济学家 黄志凌.积极推进并购重组有助于化解经济结构性矛盾[J].中国经济时报，2019（05）：1-4.
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