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论信息系统项目的沟通管理

作者:未知

  【摘要】2017年3月,笔者作为项目经理参与了某省劳动保障监察执法管理信息系统项目建设。该项目是某省“金保”工程二期确定的重点项目,是某省人力资源和社会保障信息化工作的重要内容。目的是用现代信息化技术来规范执法活动,保障执法网络畅通,实现监察业务网上办理,提高工作效率和质量,增强劳动保障监察执法前瞻性、预见分析能力和决策水平。项目总投资617万元,历时17个月,2018年8月通过省人社厅的正式验收并成功上线运行。本文以笔者实际经验就项目的沟通管理作详细论述。首先论述沟通管理的基本过程及各过程要完成的工作;其次阐述在沟通管理中采用的工具技术和方法;最后结合项目实际,谈谈笔者在沟通管理中的经验和做法。
  【关键词】管理 人社厅 关注 利益
  为切实维护劳动者的合法权益,促进劳动关系和谐稳定,按照人社部的整体部署,在全国各乡镇(街道)基本实现劳动保障监察“两网化”管理全覆盖,将“金保工程”网络延伸至所有劳动保障监察机构和基层网格,完成劳动保障监察信息网络的总体架构建设,实现劳动保障监察网络互联互通。2017年某省人力资源和社会保障厅决定开发一套勞动保障监察执行管理信息系统,通过该系统搭建以省级信息网络管理中心为核心,辐射全省的局域网络体系,形成省、市、县三级管理,省、市、县、乡四级监控的新格局,建立全覆盖、全方位、全过程监督检查的新型劳动保障监察体系。
  一、统筹兼顾,科学编制沟通管理计划
  实践证明站在全局的高度科学合理地编制沟通管理计划至关重要。由于本项目干系人较多,管理层次较为复杂,我秉承全员参与的原则,集思广益,带领项目组成员以项目管理计划、干系人登记册为依据,结合项目内外部干系人沟通需求的紧迫性以及信息的敏感性与保密性要求,制定了详细的沟通管理计划,明确了干系人沟通需求、信息的格式、内容及详细程度、信息接收的人员或组织以及信息传递的技术和方法等,并且随着项目进展、干系人的变化对该计划进行持续更新与优化。此外,我们还十分重视干系人分析和管理工作,首先,我们借助各方外力,对项目干系人进行了认真分析和梳理,通过头脑风暴的方式列出了所有的项目干系人名单。其次,充分利用权力/利益方格将干系人分为四类:一是权力高,如省人社厅主要领导,要令其满意;二是权力高且对项目高度关注,如省人社厅分管领导和各职能处室负责人等,需重点管理;三是权利低且对项目密切关注,如甲方各项目对接人员和项目组成员,要随时告知;第四类是权利低利益低,如系统最终用户,花最少的精力进行监督。
  二、务实高效,及时进行沟通管理
  沟通管理是项目管理中的一个重要部分,据有关专家统计,项目经理75%-90%时间用于项目沟通,信息系统更是如此。在长期的项目管理实践中,我意识到沟通也需要成本,各干系人均有其不同的个性和风格,同时也有着不同的沟通需求。如针对人社厅的高层管理人员,他们是整个项目的重要干系人,所需要的信息更偏向于成本效益方面,对他们提出的需求必须及时作出响应,沟通要比较正式,文档数据要规范准确,以获得他们对项目的信任和支持。如针对于项目组团队成员与本公司的领导,沟通方式要简洁明了,信息传递要高效准确。
  根据沟通管理计划,每两周一次的例会是项目组与客户正式沟通的重要平台,会议上向客户报告工作绩效及讨论项目相关的问题。我在组织召开项目例会之前,首先会整理出详细的会议计划,明确参会的人员,会议时间地点,以及会议议题和目标等内容,然后微信通知所有与会人员,并要求与会人员在收到通知后予以回复,如未收到回复,再行电话通知。刚开始阶段部分人员并不能按时参加会议,如开发组的个别程序员认为开会的时间还不如用来写代码赶进度。后来通过面对面沟通,使这些人员均认识到了会议是确保需求信息传递不失真的重要手段,同时对避免返工,减轻他们的工作量十分有利。认识到这一点,所有人很快转变态度,都能按时参加会议,积极性大幅提高,并以高度的热情投身到项目工作中,提高了工作效率,促进了项目的顺利进行。
  三、全方位、全过程,多措并举,做好项目沟通控制工作
  控制沟通过程可能引发重新开展规划沟通和管理沟通过程,例如报告的质量问题以及工作绩效状态可能会立即引发纠正措施和改进措施。沟通时应该仔细评估控制沟通的影响和对影响的反应,以确保在正确时间把正确的信息传递给正确的受众。本项目中途干系人数量一度达到45名,沟通渠道高达990条之多,且人社厅的各部门之间因利益关系本身就存在矛盾和冲突的情况,因此如何处理好各个干系人对项目需求的冲突,以及项目干系人之间的直接冲突是令项目经理头痛的一件事情,它涉及到很多沟通方面的艺术和技巧,甚至需要将抽象的专业技术词汇转化成客户理解的语言。在项目实施过程中,我们首先要端正自己的态度,积极的去响应和倾听用户或干系人提出的问题和建议,建立问题日志,如有一些部门从自身部门的利益出发,不愿废弃原有的已经使用习惯的系统,对此我们加大了培训力度,让用户和干系人充分了解新建系统的先进性与便捷性,如果某部门坚持己见,我们就运用沟通升级的原则去协调解决冲突,消除分歧。
  经过17个月的持续努力,项目如期成功建成并上线,各项功能运行良好,始终处于可控状态,取得了较好的效果,得到了各方的一致认可和好评。但回顾起来,仍存在一些问题和不足,如项目组成员沟通意识不强,缺乏沟通技巧,处于高压环境下沟通不畅容易造成人员流失,我积极采取措施,避免了此类事情的发生。同时深刻体会到做好项目的沟通管理,项目经理除了要做好上述沟通管理过程外,还要在平时的沟通中做好以下“三有”:一是有心一向下沟通有心胸,对下属沟通有耐心、善于引导;二是有胆一向上沟通有胆识,对领导要主动汇报,发现问题及时纠偏;三是有肺一平行沟通有肺腑,同兄弟项目资源要搞好协调、肝胆相照。“路漫漫其修远兮,吾将上下而求索”,在今后的信息系统项目管理的道路上,我将进一步加强全方位的学习,不断提高自己的整体能力,不忘初心,继续前进,勇敢接受未来各类信息系统项目管理的新挑战。
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