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集团企业对子公司管控措施研究

作者:未知

  摘 要:子公司管控措施是集团企业管控体系的核心内容,如何通过优化子公司管控措施,提升集团管控水平,实现集团的战略协同,激发子公司活力显得尤为重要。以管控措施为切入点,结合集团管控的基本理论,分析子公司管控措施中存在的问题,提出了从集团职能定位、服务平台建设、考核体系设计、公司治理运作方面优化子公司管控措施。
  关键词:集团企业;子公司;管控措施
  中图分类号:F27     文献标识码:A      doi:10.19311/j.cnki.1672-3198.2019.24.028
  20世纪90年代初期,国家实施企业“集团化”战略后,集团型企业无可争议成为市场经济中举足轻重的一极。呈现跨行业、跨地域、规模化发展趋势,如何强化对子公司的管控也显得尤为重要。
  1 管控概述
  集团企业是以产权为主要连接纽带,把多个公司连接在一起,以母子公司为主体的多法人经济体。子公司是指一定数额的股份被另一公司控制或按照协议被另一个公司实际控制、支配的公司。
  集团管控就是为了解决集团与子公司之间的责、权、利关系所进行的一系列机制安排。迈克尔古德等人在其著作《战略与风格》等专著中提出子公司管控的三种偏好,经多次演变最终成为“集团管控三分法”理论,即财务型管控、战略型管控、运营型管控。
  财务型管控,集团总部作为投资决策中心,追求资本价值的最大化为目标,主要以财务指标考核为主。通过公司治理、财务管理等措施实施监控,管控措施相对较少,子公司自主经营权大。
  战略型管控,集团与子公司的关系主要通过战略规划、控制和共享服务而建立,总部很少干预子公司的具体日常经营活动,子公司有相对的自主经营权。
  运营型管控,集团作为经营决策中心和生产指标管理中心,对集团范围内资源进行集中管控,总部职能部门对子公司的经营采取直接管理或审批管理,并通过目标设定和绩效评估提高各子公司的经营业绩,以实现集团整体的规模效应,子公司自主权最低。
  2 子公司管控的必要性分析
  从资源整合角度来讲,有利于集团整合内外部资源,实现优化配置,减少重复、内耗、低效和浪费的目的。还可以为子公司提供各种服务和支持,子公司也可与集团进行共享。
  从管控层次来讲,有利于保证集团战略的落地实施。集团总部好比人的中枢神经,充分发挥好其集团管控功能,成为所属子公司强有力的指挥部,根据需要制定战略规划、目标分解。
  从治理角度来讲,子公司管控是以产权为基础的公司治理和控制体系,有效的管控措施能够推进子公司的公司治理优化,对子公司依法运作、科学决策、规避风险有极大的保障作用。
  3 子公司管控措施存在问题
  大部分集团企业是先有子公司再有集团,并且子公司也是由专业厂转变而来,子公司管理方式长期受“工厂制”管理理念束缚,公司管理意识较为淡薄,降低了子公司经营决策效率和市场快速响应能力。
  3.1 职能定位问题
  大部分集团企业存在集团总部定位不明确问题,在子公司管控中存在“多一事不如少一事”、“要不全部管,要不放手不管”的问题。在子公司管理的顶层设计中未明确集团企业应该承担的职责,导致对子公司的管理没有原则和标准;集团职能部门对所有子公司均具有管理职能和管理权限衔接,职能部门之间条块分割、缺乏横向沟通,导致子公司无所适从、疲于应付,既增加了管理成本,又降低了管控效率。
  3.2 考核导向问题
  子公司考核体系导向性不足,考核指标设计与公司运营实际结合欠缺,部分考核指标不是子公司所能控制,无法激发子公司运营发展的主动性。
  3.3 公司治理问题
  子公司董事会没有达到实质运作的标准,决策事项不明确;子公司部分重大事项由集团企业直接决策,公司治理成虚设或橡皮图章;集团企业层面缺失董监事履职评价考核机制,难以督促董监事的有效履职。
  4 子公司的管控常见措施分析
  子公司管控措施是集团管控体系有效运行的落脚和支撑点,主要包括集团职能定位、服务平台建设、考核体系设计、公司治理实质运作等内容。
  4.1 确定集团功能定位,打造强有力指挥决策中心
  子公司的快速发展离不开集团企业的科学决策,总部是整个集团企业的首脑和中枢,是集团企业的决策中心和资源调度中心,其职能定位是否准确,对其发挥集团整体优势起到决定性作用。结合子公司产业多元化、公司发展方式不同、子公司间文化差异状况,确定集团的功能定位。一般集团企业的功能定位至少应该包含以下职能:战略规划中心即集团承担行业研究、集团战略制定、集团战略目标分解及后续实施监控与评估等战略管理职能;财务管理中心即集团承担资金管理、财务风险监控管理、资产管理和全面预算管理等财务管理职能;人力资源管理中心即集团承担人力资源培养与规划、考核与激励、人才招聘与选拔等管理职能;资本运营中心即集团承担立项与研究、兼并与收购、管理与监督、评估与回顾、信息披露和投资者关系等管理职能。
  4.2 搭建共享服务平台,提升资源利用率
  利用集團资源配置优势,整合集团企业内外部资源,成立共享服务平台,为旗下子公司提供专业性服务。
  人力资源共享服务中心,提供基础人力资源管理服务。子公司保险业务、劳动关系业务、员工信息及证件业务、薪酬业务、企业内外培训资源、专业人力资源管理理论等由共享服务中心为子公司提供管理服务和支持。
  财务共享服务中心,提供专业化会计核算服务。子公司费用核算、资金核算、资产核算、应收核算、应付核算、税务核算等由财务共享服务中心结合子公司实际提供专业化的服务和支持。财务管理资源实现共享,能够减少子公司管理成本,提升财务管理的准确性和时效性。   商旅服务平台,统筹商旅服务资源。集团利用集团优势,统筹酒店资源,与连锁酒店建立网络接口,员工通过商旅平台可直接预订酒店,商旅资源的共享,能够节约出差费用,降低子公司管理费用,提升了管理效率。
  统一采购平台,共享采购渠道资源。集团设立统一的供应商管理体系,负责集团大宗物资的采购;子公司在集团统一供方管理体系下,按照采购计划、供方份额、合格供方目录、商务政策等标准要求,承担各自采购业务的计划提报、跟踪与调度。
  4.3 健全考核评价体系,强化考核“指挥棒”作用
  突出考核重点,强化结果运用,切实发挥子公司考核评价的导向。一是明确考核周期,完善考核办法。绩效评价考核以年度为周期,根据集团运营需要,每年制定子公司绩效评价考核办法,为子公司绩效评价考核落地实施提供制度保障。二是细化考核指标,突出考核重点。集团科学设置考核内容,建立各有侧重的指标体系,充分发挥考核的“指挥棒”、“风向标”作用。结合子公司所处行业确定子公司的考核导向和主要考核指标。三是强化考核结果运用。集团公司将子公司绩效考核结果作为衡量经理层班子整体合力、评价干部业绩的重要依据,考核结果直接与经理层干部工资水平挂钩;将考核结果与子公司全面预算挂钩,直接影响年度工资总额兑现;把考核结果与集团干部选用挂钩,对连续经营业绩考核垫底子公司的总经理,不能提拔重用,同时考虑重新整合公司经理层成员。
  4.4 健全公司治理机制,增强企业竞争力
  公司治理是现代企业制度的核心内容,它明确规定了公司的各个参与者的责任和权利分布以及决策公司重大事项所应遵循的规则和程序。
  一是建立派董监事履职评价考核机制,畅通人才流动渠道。评价以年度为周期,按照百分制计分,采取量化指标为主,定性评价为辅;董监事考评结果设为“优秀”、“称职”、“不称职”,考聘结果纳入集团领导干部年终考评中。对连续两年不称职的,解聘其董/监事职务;对履职过程中获取不正当利益,以权谋私的董监事,实行重大责任追究;董事履职评价考核指标分为董事会运作、董事职责履行、子公司绩效三大类六项指标;监事履职评价考核指标分为勤勉尽责、监督效能两大类六项指标。
  二是子公司公司治理优化措施。明确子公司董事会决策事项,确保公司治理实质运作;优化董监事人员结构,依据“专业对口、职能衔接”原则建立子公司治理模型,全资与控股子公司董事会成员控制在3-5人,成员结构包括2-4名非执行董事与1名执行董事;建立公司治理定期巡查机制,明确巡查周期和巡查内容,针对公司治理存在的编制问题整改计划,限期整改。
  总之,子公司的管控不同于部门和专业厂的管理,用专业厂的管理思维经营子公司,子公司定会失去活力,难以适应市场竞争,最终难以避免清算、注销。任何一個集团公司应结合自身实际,调整集团职能定位,优化子公司管控措施,才能实现子公司在有效的管控下高效运作。
  参考文献
  [1]王吉鹏.集团管控[M].北京:经济管理出版社,2012.
  [2]李维安.大型企业集团创新治理[M].北京:科学出版社,2012.
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