企业集团构建财务共享中心的思考

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　　【摘要】鉴于目前经济运行、经济结构日益复杂的现状，这对企业财务监管和市场适应能力提出了更为严峻的挑战。目前财务参与企业管理的程度并不高、对经营业务的支撑力度也还不够，以结果为导向的传统核算财务模式显然已经不能适应企业的发展需求。本文以宝钢集团为例，主要从企业集团实施共享中心的过程中面临的难点出发，分析现状，提出相应改善措施，为其他企业集团以后实施财务共享服务中心提供有力参考。
　　【关键词】财务共享中心 企业集团 财务模式
　　1引言
　　1.1研究背景及研究意义
　　研究背景：在20世纪80年代的时候，福特公司就创立了全球第一个财务共享中心，共享服务的理念便开始逐渐渗透。
　　研究意义：为了满足大数据时代迅速发展的需要，进一步推进相关数据处理和使用效率以及企业集团的财务管理模式创新的进程，财务共享服务中心的发展已成为必然趋势。
　　1.2研究思路及研究方法
　　研究思路：以宝钢集团财务共享中心实际情况为主要线索，充分展现财务共享服务的优势所在，分析企业集团创建财务共享中心的重重阻力，针对当前现状提出对应的改善措施和方案。
　　研究方法：以文献研究法作为该研究的基础方法，通过查阅各种相关文献来收集整理资料以及信息，全面地、准确地了解并掌握财务共享服务在企业管理中的重要性、发挥的作用以及当前的发展情况。
　　2财务共享中心基本概述
　　2.1财务共享中心的概念
　　财务共享是指使用相应的网络信息技术作为一种手段。
　　2.2财务共享中心的优势
　　2.2.1迅速高效整合资源，减少企业资源浪费。财务共享中心集中办公的特点将有利于对办公地点及财务信息管理系统等软硬件设备进行有效整合。
　　2.2.2提高财务工作效率和质量，降低企业运营成本。在较短的时间内消除冗余的协调以及重复性、非增值的无效率作业，由此可达到大大降低运营成本的目的，提高企业核心竞争力。
　　2.2.3提高企业财务管理水平和决策的正确性。企业建立并运用具有专业化、标准化、集约化业务处理模式的财务共享中心，很大程度上将财务人员从枯燥重复的基础性财务核算等附加值低、难以实现员工自身价值的工作中解放出来。
　　3宝钢集团财务共享中心简述
　　3.1宝钢集团财务共享中心概述
　　宝钢集团对企业的管理提出了更为严格的要求，宝钢集团的管理层也明确了提高管理效率的必要性，而财务共享服务平台项目就是此次众多变革项目中的一项。
　　3.2宝钢集团财务共享中心的实施
　　宝钢集团财务共享中心作为集团公司财务部门的重要组成部分，必须要有完善、科学的内部运行结构和运行流程。
　　3.3宝钢集团财务共享中心实施成效
　　在财务共享服务中心的持续运行过程中，宝钢集团的管理人员也充分地意识到财务共享系统流程和系统的优化必须进行持续不断的更新，才能应对不断变化的财务制度和复杂的业务。
　　4企业集团财务转型的阻碍
　　4.1财务共享中心工作规范的缺失
　　在各个分项机制中仍然存在一些较大问题，而且目前财务人员执行力度也不足，所以财务共享服务中心的建设仍然不够完善，后续还存在较大阻碍。
　　4.2企业集团信息化建设缓慢
　　建立财务共享中心目的是实现传统财务的转型，最大程度发挥财务对于企业经营的决策支持、业务拓展、分析预测等方面的作用，实现企业财富最大化的终极目标。
　　4.3企业财务人员对财务模式转型的抵触
　　一方面，实行财务共享后，财务人员发展道路变窄。另一方面，财务工作人员的工作内容枯燥乏味，一直以来企业存在较高的离职率。最后，财务共享技术对相关工作人员的综合能力提出了更高的要求。
　　4.4高层次复合型人才严重缺失
　　财务共享服务模式实行之后，对相关工作人员的综合能力提出了更高的要求。
　　4.5共享中心业务模式及流程复杂
　　不同业务领域存在的业务模式以及业务流程的复杂程度都不相同，尤其在业务多样化的大型集团企业尤为突出。
　　4.6财务共享中心的风险识别与控制
　　首先，其中存在组织架构层面风险;另一方面，一旦责任和所有权关系没有明确划分，经营效率就会很低。其次，是工作流程层面风险，流程设计的标准化水平不高。最后，由于信息管理系统不健全，可能会致使企业的财务信息被恶意修改，这会带来巨大损失。
　　5企业集团财务转型路径的构建
　　5.1建立财务共享中心财务工作规范
　　集团企业准备构建财务共享中心之初，在心中必须要有一把尺子，所有事情要做到心中有数。企业构建的财务共享中心，一定要以完善的企业内部管理制度作为基本依托，逐步建立并完善企业的财务共享中心机制，财务工作人员也要坚持并落实自身的职责。
　　5.2以大数据信息系统为支撑，打造完善的财务共享平台
　　企业集团创建财务共享中心要充分以大数据信息系统为支撑，为财务共享中心財务人员工作的开展提供强而有力的后台技术支持和基础数据保证。
　　（1）企业信息技术人员重点关注并打造模块化的数据板块、标准化的业务流程、架构简单并且容易扩展的数据中心。
　　（2）企业应重视并强化财务共享服务中心的后台技术支持。
　　（3）所以，集团企业应加大对财务共享中心平台的资源投入力度，逐步加强对财务共享平台的程序的优化。
　　5.3提升财务人员的专业化水平和综合能力
　　财务共享中心是一个标准化、专业化的项目，而项目的推广使用还需要更为全面精准的能够充分贯彻落实企业集团的财务管理思路和方法，统一集团企业各个子公司、分支机构的推广标准和要求，甚至还要统一不同的国家或者地区在财务工作流程和财务工作内容等方面的具体规范。
　　在企业集团内外均应加大财务共享的宣传力度，争取让所有的财务人员能够明白财务共享服务中心给企业和个人带来的机遇与挑战，增强员工的使命感、责任感、激发员工的服务意识和大局观念。
　　5.4先行试点，逐步推进
　　财务共享服务的建立涉及到企业集团整体的财务制度改革，制度的改革必然会出现各种阻碍改革进程的障碍。
　　5.5完善财务共享服务平台，发挥财务共享作用
　　管理层作为财务团队的核心人员，必然要认识到完善财务共享服务平台推进企业财务工作改革的重大意义，而创造一种全新的、先进的、高效的财务管理模式，就需要企业管理层为财务共享服务中心的建设提供强大的组织保障，同时逐步建立财务共享的理念。
　　5.6健全企业内控制度，加强监督力度
　　每一个构建财务共享服务中心的企业都要正视企业内控人员缺失的问题，改善财务人员结构，竞争性选拔人才并拓宽人才寻找渠道，具备胜任能力的会计人才和内部控制人才。
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