财务共享中心建设过程中的几点思考

来源:用户上传      作者:

　　【摘要】  随着信息化、大数据时代的到来，集团公司的财务职能发生了重大变革，很多集团公司通过组建财务共享中心来实现数据共享共建。文章以H集团公司为例，针对财务共享中心建设过程中出现的问题及成因进行深入剖析，并从信息系统开发、服务质量提升、人才培养等角度，提出提升财务共享中心服务质量的对策建议。
　　【关键词】   财務共享中心;财务管理;信息化;共享服务
　　【中图分类号】  F232  【文献标识码】  A  【文章编号】  1002-5812（2019）10-0115-03
　　集团公司建设财务共享中心的最初目标，是通过信息化手段完成具有高度重复性的工作，从而提高效率、降低成本并产生效益。随着管理水平的不断提升，财务共享中心正在从单纯提供财务服务的“会计工厂”，向真正的“数据共享、价值共享”转型。但是在财务共享中心的建设推进过程中也出现了一系列问题，影响着财务共享中心服务质量的提升。本文通过剖析问题找出原因，有针对性地提出整改建议，以提升集团公司的财务管理质量。
　　一、财务共享中心建设过程中存在的主要问题
　　（一）业务上收困难
　　集团公司下属各业务单位，往往存在着不同的管理需求和目的，将会计业务上收至财务共享中心统一办理，在此过程中会触动一部分人的利益，表现为消极应付的心态和抵触情绪，问题的根本在于没有在集团公司上下建立起统一的认识。
　　（二）业务缺乏规范性
　　各业务单位的管理要求和业务流程不统一，对同类业务的处理方式不同，在会计核算上也存在一定差异，如会计科目的设置、原始单据的管理、操作流程等方面。有些业务单位存在会计科目设置不齐全或使用不规范等问题，如停用的科目仍在使用或多个科目混用。
　　（三）业务流程再造存在困难
　　集团公司下属各业务单位的财务处理流程往往不能适应财务共享中心的标准化要求，需要重新进行流程优化设计，通过按照业务类型对财务共享业务进行归并、整合，在此基础上形成一套规范化、系统化的财务管控标准流程。梳理财务共享中心和各业务单位、银行等之间的关系，再造与财务相关的业务流程，减少和消除内外部低配的流程节点，都是财务共享中心建设中的难点。
　　二、财务共享中心建设的制约因素
　　在H集团公司财务共享中心的发展建设过程中出现了不少问题，财务共享中心服务质量的提升主要受到以下几方面因素的制约。
　　（一）思想认识的不统一制约了财务共享中心的建设
　　在财务共享中心的建设过程中始终伴随着各种不同的声音，有人认为财务共享中心是非常基础的部门，这种观点无疑是错误的。财务共享中心不仅是集中操作中心，还是资源再分配中心、管理效率提升中心，能够结合公司战略，从内部支持公司战略的实现，为集团公司的业财融合提供服务和支持。因此，要统一集团公司上下对业务上收的思想认识，可以通过集团总部对下属业务单位大趋势、大方向的引导，进行职责划分、流程梳理等，使各岗位员工理解财务共享中心的建设对集团公司的整体发展是非常有利的，并有效解决人员问题、职责分工问题，以得到各业务单位的支持。在此基础上，通过整体规划、分步实施实现集团公司业务的统一核算。
　　（二）国内缺乏标准化的建设经验可供借鉴
　　目前，财务共享模式在我国还处于刚刚兴起的阶段，由于各集团公司主营业务、建设目标的多样化，在财务共享中心的建设过程中往往没有标准化的经验可循，无论是信息系统的开发和优化方面，还是流程改造等方面，都没有成熟的经验可供借鉴。财务共享中心需要将原有的各类系统进行对接，如SAP系统、资金结算系统、电子报账系统、财务报表系统等，在建立起财务共享平台之前，各业务单位的信息系统并不统一，且各业务单位之间的数据是割裂开的，没有实现数据的互联互通，需要重新开发对应的接口。
　　（三）员工素质、服务意识制约了财务共享中心服务质量的提升
　　在财务共享中心的建设初期，员工往往是来自于集团公司下属各业务单位的财务人员，员工素质有高有低，有些员工在原业务单位甚至还在采用手工做账，未熟练掌握财务软件的使用。再加上财务共享中心员工缺乏服务意识，对于业务单位反馈的问题不重视解决，没有深入了解业务单位的新形势、新的管理需求，仍按照习惯性思维和以往的工作作风进行日常的核算业务，制约了财务共享中心服务质量的提升。
　　三、提升财务共享中心服务质量的对策建议
　　（一）加强信息系统的开发和优化，提高服务效率
　　借助信息化建设，落地和固化再造后的业务流程，将制度、标准内嵌于信息系统之中，提高财务服务工作的质量和效率。具体包括以下几项：
　　1.做好新报账系统的全面覆盖工作。对于H集团公司原有的电子报账1.0系统，转换为新报账系统，并开通电子报账1.0系统在电子报账2.0系统中的查询链接功能。对于之前在线下操作核算的业务单位，将其业务上收纳入新报账系统。在此基础上，对原有核算流程进行梳理优化，根据业务类型和使用的广泛程度，新开发特殊经费支付、工程项目付款等表单。目前，H集团公司的电子报账2.0系统不仅解决了业务人员报账的时间、空间限制问题，还大大降低了人工费用，H集团公司财务共享中心将继续针对电子报账2.0系统进行优化开发，完善信息系统，争取得到各业务单位的认可。
　　2.开发预算前置功能。对于资金支付不成功的情况，有一些是由于预算不足引起的，但是业务人员要在后续资金支付不成功时才能得知这一情况，再重新提交支付申请，大大降低了资金支付效率。为解决这种重复操作的问题，新开发的资金预算2.0系统增加了预算前置功能，在业务人员提交表单时直接显示预算余额，以方便业务人员进行选择，避免后续不必要的流程。
　　3.开发电费自动对账功能。H集团公司目前承担各住宅小区的路灯及楼道灯的电费，电网公司按电表扣费，由于电表户数众多，银行流水及发票非常多，在财务共享中心建立之前，由财务人员手工核对银行流水和发票，耗时耗力。集团公司业务上收以后，财务共享中心利用与软件公司合作的便利，要求软件公司开发电费自动对账系统。只要将电网公司的电费清单上传至电子报账系统，系统便会自动核对银行流水和电费清单，只需几分钟就能对好账，大大减轻了财务人员的工作量，提高了工作效率。 　　4.开发成本结转功能。H集团公司饮服分公司原先于月底结转主营业务成本时，是通过手工结转的方式进行的，很容易出错。在财务共享中心建立之后，饮服分公司利用SAP事务码实现主营业务成本的自动结转。软件公司为饮服分公司专门开发了成本结转的事务码，只需在SAP中运行事务码，就能完成成本的结转，不再需要由人工查询各成本中心发生的费用，再以手工制作凭证的方式进行结转。
　　5.开发电子报账系统数据提取功能。在财务共享中心建立之后，银行流水数据可以从电子报账系统直接查询，并新增用章审批流程等功能。目前正在开发的还有转账凭证管理流程、增值税专用发票抵扣联自动认证流程、资金集中支付流程、费用预算控制流程等。
　　（二）加强对业务的规范性整改
　　在财务共享中心的建设过程中，应做到一边上收业务、一边对各种业务进行规范性整改。
　　1.对原始单据进行规范管理，如对票据如何传递、如何粘贴、附件是否齐全进行统一要求和规范。针对持发票报销的业务单位经办人不写清楚用途及费用承担部门，不写明项目WBS元素，费用分摊金额与发票金额不符，以及只在付款联系单上签字、不在发票上签字等问题，要求各业务单位经办人在发票背后签字，并注明用途及成本中心等，规范业务单位的发票签字行为。
　　2.严格按照业务单位内部费用的规范管理制度审核各类凭证，规范业务单位的会计科目设置。对于有些业務单位存在的应付职工薪酬核算不规范的现象，按照各业务单位的工资表顺序在信息系统中定制工资模板，便于发起人日常操作，应付职工薪酬的支付和分配都走工资模板，审核后自动生成凭证，减少不必要的环节，提高工作效率。理顺各业务单位原本无规律的入账科目，要求各业务单位标准化入账，对禁用的科目进行冻结，规范统一全集团公司的代扣（缴）科目。
　　3.针对部分业务单位存在的会计科目设置不齐全、多个科目混用的问题，如未设置应收票据电子汇票明细科目，电子汇票与纸质汇票科目混合使用;银行支出户及银行融资户科目混在一起使用，没有分开核算等，根据业务需要，增设明细科目，明晰业务内容，使会计核算更加准确、清楚。
　　4.规范业务单位的会计核算，针对部分业务单位会计核算不准确的业务，如装卸费计入“管理费用——其他”进行归集，没有计入“装卸费”;自备车辆发生的费用计入“差旅费”，没有按集团公司统一规定的“车辆使用费”进行归集;员工各项社会保险全部通过“应付职工薪酬”核算，没有通过“其他应付款”分开核算;应收出口退税通过“营业外收入”核算，没有按照规定通过“其他应收款——出口退税”处理;为食堂购买的物品通过“应付福利费——其他”核算，没有通过“应付福利费——食堂补贴”核算等，对于上述问题，进行各业务单位“费用——各项税金”科目冻结的查漏工作，对各业务单位税金原来在“费用——各项税金”计提的，统一在“税金及附加——各类税收”核算。
　　5.规范业务单位的业务操作。部分业务单位的业务操作存在不符合财务要求的问题，如在制表发放职工奖励及福利时，没有列明职工所属部门，给财务做账造成困难。在业务上收以后，要求更改以前的做法，增列部门名称，便于费用分摊。如某业务单位劳资部门无纸质工资汇总表，采用电子表格的形式提供给财务部门，也没有部门汇总金额，需要财务人员根据明细表进行汇总。针对这一问题，要求该业务单位进行整改。
　　（三）业务流程优化再造
　　在业务上收前后，财务共享中心员工对于发现的问题应及时与各业务单位进行沟通，在摸清各业务单位原工作流程的利弊后，及时与各业务单位的各个部门联系，涉及到外部单位的也要主动帮助协调，由具体经办人沟通协商并征得财务共享中心领导同意后，调整和建立新的工作流程，以提高工作效率。如：某业务单位由于人数较少、人员构成复杂等原因，劳资部门在制作工资表时，按照个人明细制表，既不分部门，也不分人员类别，是一种比较不合理的工资表。业务上收以后，财务共享中心向该业务单位建议，由劳资部门对工资表格式进行调整，形成既有不同类别人员小计，又有部门汇总的一种比较合理的工资表，并套用模板进行应付职工薪酬的核算。某业务单位是新设立单位，销售发货没有形成自己的流程，而且没有自己的发货申请单，还在使用其他单位的发货单进行替代。为此，财务共享中心向该业务单位的销售部门提出了整改意见，从发货申请单的生成到实际发货操作的整个过程都参与了指导协调。
　　（四）提升财务共享中心的服务质量
　　1.把提供优质的财务服务作为财务共享中心运营的宗旨。在设计服务流程时，财务共享中心要站在业务单位的角度进行思考，将业务经营数据变为财务服务产品。将财务服务工作做到前面，尽量减少业务人员输入信息的数量，缩减无价值的流程和环节。利用先进的信息化工具替代业务单位的手工信息处理，减少对业务单位使用系统时间和空间上的限制。财务共享中心要与业务单位及时沟通，确保数据的准确性和有效性，及时、准确的原始业务信息是获得高质量财务信息的保障。
　　财务共享中心应注重做好对业务单位的服务工作。一是做好电子报账2.0系统的上线培训工作，针对所有上线单位，做到培训全覆盖，对于有需要的单位可以重复培训;二是针对新上线单位，财务共享中心可指派信息技术人员去现场进行技术指导，确保各用户能够顺利上线操作电子报账2.0系统;三是定期前往业务单位，及时沟通信息化建设过程中出现的各种问题，及时解决业务单位提出的需求。
　　2.通过加强沟通促进财务共享中心服务质量的提升。财务共享中心解决问题的方式主要是通过会议进行面对面交流，以及到现场指导快速解决。财务共享中心运营管理组可每周召开服务效果工作会议，分享在工作中遇到的问题，避免同一个问题在其他业务单位再次发生。在收集了各业务单位提出的意见后，财务共享中心内部也可以开会沟通，以进一步提升服务质量。
　　此外，财务共享中心应定期与业务单位开会交流，现场解决实际问题。会上，业务单位可以发表对财务共享中心的建议，如需要在哪方面做出改进。特别是财务共享中心在建设初期需要时间与业务单位进行磨合，因此沟通交流非常重要。当双方的问题越来越少时，可以延长开会周期，比如一个月、三个月或半年，在平常工作中遇到的问题则可以通过电话随时解决。 　　财务共享中心的服务效率可以通过绩效看板予以展现，如在财务共享中心办公地点设置大屏幕，显示每个组的工作完成统计情况，实时显示每天完成、未完成及处理中的单据数量。为提升服务质量，财务共享中心应检查应收账款的周转效率、发票的平均处理周期、错误比例等。
　　3.通过客户监督促进财务共享中心服务质量的提升。服务管理是财务共享中心提升对外服务的效果、能力、时效的过程，让客户满意、提高客户的忠诚度和满意度可以给集团公司或财务共享中心创造更多的价值。客户的需求是多样的，为了做好服务，满足客户要求，财务共享中心应成立客户投诉管理部门，完善客户投诉的处理流程，通过客户投诉直观地了解财务共享中心的服务水平，对服务的短板进行有针对性的改进，提升财务共享中心服务的质量。对于客户投诉的问题要迅速分析原因，找出对策，并采取适当的措施安抚客户。此外，财务共享中心应通过各种手段调查客户满意度。电话调查可以获得即时的结果，但是成本相对较高，而且通过电话反馈，对方考虑的时间较短，准确性不是很高，而且拨打电话的时机不好掌握。问卷调查的成本较低，可以通过纸质问卷、OA问卷、网络问卷进行调查，但是问卷容易被客户忽视。
　　（五）抓好财务共享中心人员的学习和培训工作，提升员工素质
　　对于财务共享中心来说，知识管理就是日常在业务发展过程中对所需知识进行的整理。知识是流动性的，所以财务共享中心应对员工加以引导，多鼓励员工在日常工作中不断学习和创新，形成一种信任和分享交流的企业文化，把财务共享中心打造成一个知识型的组织。通常财务共享中心会设立一个简单的虚拟性的交流组织，以推动知识的落实和落地，自上而下形成知识的管理氛围。在知识管理的过程中，要将管理落实到每位员工身上。知识分享应成为财务共享中心的文化和价值观，员工之间相互学习和互动，使知识在员工之间畅通交流，最终形成尊重知识、鼓励创新的企业文化。
　　财务共享中心可以在网络上建立知识库，通过筛选、分析财务共享的内部数据、文件、档案，融和成一个可用的知识库，每位员工都可以在知识库中随时获得知识，进行学习。此外，对于员工培训，财务共享中心要建立专门的培训组织，因为知识的积累一方面是通过员工自发学习而累积的，另一方面是通过组织培训而获得的。组织培训一般来说是有目的性的，成阶梯状的，包括对新员工的培训、分等级的培训，并在日常工作中稳步推进。总的来说，知识管理是财务共享中心的重要组成部分，搭建一个比较完善的培训体系，能够增进财务共享中心的组织绩效、价值创造能力和作用。
　　总体来看，集团公司在实施财务共享模式之后，并不意味着在短期内财务人员一定要减少。但是从长远来说，随着公司规模、业务量、分支机构等的增加，财务人员不需要同步增加。与此同时，“减员”也并不是突出财务共享模式的优势和效果、降低运作成本的唯一途径。财务共享模式的优势和效果可以通过降低单据处理成本;统一业务处理标准;合理减少重复工作、重复机构和重复岗位;业务单位的财务日常工作向业务一线渗透;集团公司财务的日常工作转向财务监督与决策支持等多个方面来体现。
　　四、总结
　　综上所述，财务共享中心的建立是一个从组织到流程再到系统变革的过程，也是管理变革的过程。财务共享模式应得到集团公司管理层的高度支持和认可，并得到各业务单位的大力配合与支持，从全局的角度、不同的阶段给出决策方向，进一步梳理权责体系，实现业务单据的自动流转审批。另外，针对在系统的集成、流程的梳理等方面遇到的困难，财务共享中心要有应对措施，不断进行有效的沟通和宣传，实现稳扎稳打推动财务共享模式的完善和实施。财务共享中心的员工应不断思考，做好发展战略规划，如1年内至接下来3—5年需要做什么，解放思想，为集团公司的战略发展提供数据支撑服务。当组织发生变革、受到冲击或业务模式被颠覆时，财务与管理体系必然会随之改变，所以财务人员必须养成思考战略、规划的习惯。S
　　【主要参考文献】
　　[1] 马静.新时期企业集团财务共享服务中心建设的探讨[J].中国集体经济，2018，（36）：128-130.
　　[2] 张健.大型企业集团加强财务共享服务中心建设的关键点探析[J].财会学习，2016，（20）：58-59.
　　[3] 王垒垒.企业集團财务共享服务中心制度建设问题与对策研究[D].首都经济贸易大学，2017.
　　[4] 朱玉玮.A企业集团财务共享服务中心建设研究[D].重庆理工大学，2017.
　　[5] 顾全根.集团公司财务共享中心建设中内部组织和人员配备规划研究[J].商业会计，2018，（24）：41-43.
　　[6] 郭小民.企业集团搭建财务服务共享平台的探讨[J].中国总会计师，2013，（7）：138-139.【基金项目】浙江省高等教育学会浙江省高校实验室工作研究项目（项目编号：YB201743）。
转载注明来源:https://www.xzbu.com/2/view-14857239.htm