集团企业财务共享中心建设问题探讨

作者:未知

  摘要:财务共享模式是集团企业创新管理的重要途径,大幅提升了集团企业财务管理的水平和企业管理的效率,实现了企业财务业务一体化的根本变革。我国集团企业财务共享的模式的探索已经有了一定的经验,但是共享中心的建设上还存在一定问题,在运行过程中的新问题难以解决,无法应对信息技术快速发展带来的各种挑战,本文针对这些问题对集团企业财务共享中心的建设问题进行了探讨。
  关键词:集团企业;财务共享;财务共享中心;建设
  中图分类号:F276.6 文献标识码:A
  在全球化时代,电子商务和互联网金融颠覆了传统经济模式,创建了更为复杂的经济形态。集团企业有大量兼容并购业务,跨国经营要面临各种财务问题,资本输入和输出速度加快,企业面临更加复杂的经营环境。我国海尔、华为、中兴等企业都采用了财务共享模式,为企业的发展做出了卓越的贡献,但是多数集团企业的财务共享模式还不够成熟,甚至存在高投入低效益的问题。为了更好地解决集团企业的大企业病的问题,节约离岸运行成本,提高财务管理效率和企业运行效率,降低财务风险,实现企业可持续发展,本文对集团企业财务共享中心的建设进行了深入探讨,以期丰富集团企业财务管理理论,提升企业管理能力。
  1集团企业财务共享中心建设的必要性
  1.1财务共享中心产生的原因分析
  全球化和网络化是财务共享中心产生的根本原因,为了应对财务国际化、业务多元化和集团企业规模化,降低企业的管理成本,适应全球经营的需要,提升企业的财务服务质量和管理效率,必须要完善财务共享服务中心平台建设。全球化和互联网的结合深刻地改变了企业的经营模式,跨国公司在一国的金融风险可以瞬间扩张到总公司,甚至会因为当地政府的一个政策而影响到整个企业的存亡。网络经济时代企业的组织结构正在受到巨大的影响,传统企业垂直的机构被扁平化的网络机构所代替,财务业务集中处理模式更适合网络经济的发展,大大地降低了传统组织机构的臃肿和运行效率低下,将财务管理和信息技术高度结合,建立内部信息共享创新管理模式。
  1.2财务共享模式的优势
  第一,共享服务相对传统管理具有比较优势,能够重整人力、技术、资本和劳动等资源,采用云计算等技术能够降低集团企业整体运营成本,能够实现随时接入系统,进行优化,提高了流程再造的能力,更有利于实现企业的规模优势。
  第二,财务共享可以优化重复的业务,重新调配企业内部资源,能够更加专注于核心业务,把集团企业中各个分散的业务内容进行整合到集中的组织中处理,通过建立统一的标准,实现对财务成本和质量的高效管理。
  第三,共享服务中心(SSC)还能够为集体企业提供后续职能支持,持续地增加公司的价值,能够为集团内部的业务部门提供财务和业务服务,业务经理能够专注于业务,将繁琐的财务工作交给专业的部门进行处理,让企业更专注于核心竞争力。
  第四,共享中心能够及时处理信息,业务发生时财务信息就即时送达,避免了传统财务管理信息失真等现象。同时利用信息化处理手段,能够自动生成报表,让财务人员从重复性工作中解放出来,对企业内部重复性财务进行剥离和整合,将财务人员的精力更好地运用在决策上。第五,共享中心强化了资金管理,盘活了集团企业的沉淀资金,提高了资金使用效率。通过业务引导的方式,实现灵活处理,提高集团企业内控制度的执行力,倒逼计价结算、成本消耗等业务及时准确,增加价值创造。
  1.3财务共享中心的本质分析
  在本质上财务共享模式不仅是财务核算和管理体系,更是企业信息资源的共享池,形成企业统一管理的模式。财务共享模式是一种经营模式而不是简单的会计核算方式,不只是要实现集中核算,降低成本,更要结合企业战略,建立一致的标准、流程、系统和模式。不是简单向管理层负责,更是以顾客需求为中心,从自身事务处理者的角色转变为服务提供者。充分发挥客户的选择功能,强化外部监督的作用。
  财务共享中心是实现集团企业财务共享模式的核心机构,在本质上是一种创新模式,而不是简单的服务机构,财务共享中心的核心是数据库,而不是选址,关键是信息共享,而不是信息孤岛。财务共享中心可以采用分布式服务的服务端为财务中心,客户端采用商业单元的客户/服务模式。共享中心包括集团企业的会计核算业务、财务管理业务、网络财务管理、费用报销、员工薪资、财务报表、资金管理、战略决策、信息数据等业务。
  集团企业财务共享的目标和集团发展战略一致,前者能够更周密地执行企业战略目标执行,业务活动组织,流程再造,信息系统优化,推动绩效考评。财务共享中心通过将企业发展战略具体化、目标化,将企业的战略融于日常管理之中,强化了内控体系和执行效率。
  2集团企业财务共享中心建设的现状和问题
  2.1集团企业财务共享中心建设的现状
  我国大型集团企业和跨国公司建立财务共享中心的比较多,中小企业受制于资金、规模和业务等问题,目前基本没有建立财务共享中心。在金融、电信、旅游、保险、信贷、科技等资金密集型领域应用比较广泛,主要集中在发达地区。华为、中兴、海尔等集团基本实现了企业财务目标,在降低财务成本、提升财务运营和管理效率、改善经营业绩、优化财务数据和信息、保障财务可靠以及防范财务风险等方面发挥了较大的作用。当前国内共享中心的主要服务集中在交易性业务方面,其中应付款占70%,薪酬占20%,资金管理站40%,而財务计划、分析和决策功能等核心商业流程还相对薄弱。移动互联网技术对财务共享提供了巨大的支持,业务人员可以通过扫码等方式实现即时财务处理,线下业务就像线上业务一样方便智能,业务人员直接将数据上传到共享中心,实现即时管理。同时大数据提供了更为广泛的财务决策支持,这使共享中心越来越多参与投资决策、市场预测、客户评级和风险分析等工作,云端服务给加大了集团企业内部信息的共享,和对外市场信息的公开。   2.2集团企业财务共享中心建设的问题
  2.2.1当前集团企业财务共享中心的阻力
  最大的阻力来自于流程再造,超过一半的企业在流程再造过程中缺乏科学的方法,导致业务混乱。其次是财务人员转型和转岗也是一个较困难的问题,因为在工作岗位的转换中涉及到习惯、技能、职务和利益等方面,40%的传统财务人员在转型中存在难以克服的问题。财务共享服务中心组织定位是集团企业面临的第三大问题,很多传统企业对不能正确定位财务共享中心的作用,导致建设中出现较大阻力。第四是信息化手段的制约,如何确保系统的稳定性和安全性,还要同时保证效率和开放性都是目前需要解决的问题,避免财务风险的诞生。第五是财务共享中心投资大,需要部门之间协调较多,集团企业财务信息工作整合量较大,如果没有强大的资金支持,很可能会出现各种问题。
  2.2.2我国环境实施财务共享模式的挑战
  第一,财务共享中心是一种全新的运营管理模式,不仅要进行企业财务升级,还要进行业务重组,重新整合财务资源,建立管理规范和标准,满足客户高端需求以及业务拓展需要,这对企业的变革能力提出了较大的挑战。
  第二,挑战集团的管控能力,要应对业务多元化和规模扩大的问题,确保及时掌握企业的各项信息和数据,这需要强化管理的能力,应对各种突发的状况。
  第三,财务共享中心颠覆了传统企业逐级上传财务数据的模式,建立独立审核的体系,这一过程需要建立资源共享池,财务要素务必精确,如何提炼原始凭证来有效利用和信息分享、分析是一个重大挑战。
  第四,集团企业要降低财务成本,释放重复性资源,精简财务人员数量,尤其是在无纸化的过程中,如何避免电子信息生成和造假的风险,应对网络攻击和信息造假等问题都是新的挑战。
  3集团企业财务共享中心建设的对策分析
  3.1集团企业财务共享中心建设的原则
  一是财务精确化,必须要把各种原始凭证精确提炼成便于管理的精准财务数据,提升集中管理的水平。二是数据规范化,要建立统一的数据标准,提高财务运营效率,避免因为标准不统一资源浪费。三是凭证无纸化,互联网时代的一个重要特征,就是源头电子化和扫描件电子化,来避免因为财务信息处理不及时造成的会计凭证失真的问题,用来减少舞弊的行为。第四是内控精准化,使用信息技术对企业实行精准控制,以快速响应和即时处理等方式随时掌握企业的业务和财务情况。
  3.2集团企业财务共享中心建设的流程
  第一,确定集体企业战略规划,和财务共享中心发展目标契合,从财务质量、财务效率、管理机制、数据安全和风险控制等方面进行全面评估。在互联网时代,财务共享中心选址可以本着成本优先,提高效益的原则,不一定非要建设在繁华商业区。要符合企业长远战略规划,不但要提高业务处理效率,发挥规模效益,更要实现统一集中的管控。
  第二,选择财务中心共享模式,目前财务共享管理模式包括主要为面向企业内部服务的基本模式,客户导向的市场模式,市场定价和客户的选择的高级市场模式,财务中心独立运作的专业服务模式。企业要根据业务特点选择合理的管理模式,既要提高财务管理的效率和内部共享性,同时也要提高外部服务效率。
  第三,设计财务中心共享流程,选择ERP和SSC系统,重新安排低附加值、简单化重复性、决策性较低的财务管理工作,同时结合云计算等技术重新整合财务管理系统,优化业务流程,通过严格的权限设置和多重口令来降低风险。第四,搭建财务信息数据体系,构建客户端和云端服务系统,将数据放在同一数据库中,做好数据库的本地备份,同时做好加密工作,确保共享基础设施资源池的稳定运行。
  3.3集团企业财务共享中心建设的保障
  第一,强化信息技术,企业要利用大数据和云计算平台,不断完善云数据库,加快智慧财务和智能财务的步伐,提升碎片化数据的管理,更要防止财务信息泄露的风险。
  第二,优化人才培养,提高财务管理人才的复合型能力,比如决策能力、分析能力、风险预测能力、核心业务处理能力。通过建立有效的激励机制、完善绩效指标来提升财务共享中心的共享效率,提高财务共享中心的创新能力,以不断适应市场的发展和变化。
  第三,优化管理体制,消除各部门人员冗余,统一量化水平,处理好人员转岗过程中的利益分配问题。通过内部审计、员工监督和网络信息公开等方式,强化内部监督,提高企业体制运行的效率。针对当前我国集团企业存在的行政管理问题,要采用有效的专业化管理措施,明确专业分工,优化组织结构,借鉴国外企业的先进管理经验,规避因为管理问题带来的财务风险。
  4结束语
  全球化推動了跨国企业跨区经营的步伐,在业务多元化、财务一体化和规模扩大化的背景下,集团企业要利用互联网、大数据、云计算等技术实现信息资源共享,推动企业财务管理创新和转型,实现标准化管理。集团企业的财务共享中心建设除了要明确建设目的,发展战略,选择合理模式,优化管理流程,还要考虑到经济环境和业务发展需求,从全局、长远和架构进行考察,实现技术和业务模式的创新。
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