浅谈工程施工项目的成本管理

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　　摘要：随着市场经济的发展，建筑施工企业之间的竞争日趋激烈。为社会提供质量好造价又低的建筑施工产品成为企业能否立于市场竞争不败之地的关键，因此，施工项目成本管理成为施工企业管理的核心内容。本文就如何加强建筑工程成本管理问题，提出了一些具体的措施和建议。
　　
　　关键词：公路工程施工；成本管理
　　
　　Abstract: with the development of market economy, the competition between construction enterprises is increasingly fierce. To provide good quality and low cost of construction products can become enterprise in market competition invincible position key, therefore, the construction project cost management become the core content of construction enterprise management. This article on how to strengthen construction project cost management problems, and puts forward some concrete measures and Suggestions.
　　Key words: highway engineering construction; Cost management
　　中图分类号：F406.72文献标识码：A文章编号：2095-2104(2013)
　　前 言：
　　项目成本就是工程项目所发生的直接费和间接费的总和。是工程项目施工过程中，以工程项目部，班组和职能部门为责任中心，以项目成本中的可控成本为对象，通过预算管理、定额管理、会计核算等方法，确定目标成本和目标利润，对成本、费用的发生进行控制和考核。工程项目成本管理如何，直接关系到企业的经济效益，职工的收入，企业的生存和发展。工程项目成本管理好坏是衡量施工企业生存和发展的试金石。因此，本人就工程项目成本管理谈谈自己的粗浅看法。
　　一、按照成本控制的原则，建立和完善项目成本预算体制
　　（一）围绕项目管理，调整和理顺内部运行体制   由于工程项目分布在各区域，按照公司内部管理体制，建立工程项目管理机构。项目管理中的运行机制应适应工程项目管理为目标，形成按承建工程项目为对象的施工单位，实行生产要素动态管理，按照职权范围，建立工程项目中的责任中心，把成本责任落实到各职能部门、各班组、各岗位、各人，做到相互协调、责职分清，实行费用横向清算，进一步达到成本控制的力度。
　　   （二）合理编制成本预算，按可控原则分解经营目标和可控成本
　　成本预算是预测成本和控制支出的依据，也是工程项目考核成本的工具。编制成本预算是否合理有效，是否得到建设单位的认可，这是项目经理、技术员、管理人员的工作检验，也是工程项目成效的极为重要工作的一环。并对指标进行层层分解是否合理，这是决定成本管理的成败。成本预算要充分考虑项目施工的方方面面，包括工、料、机等，还要考虑主要材料后期的价格浮动因素，这些都是成本预算的重要依据。
　　二、加强项目管理各个环节的控制，采取有力措施，使成本控制落实到实处
　　（一）加强项目资金使用环节中的管理   搞好项目资金控制和按规定用途使用资金，是提高项目效益的前提，控制资金成本支出是在资金使用环节中管理的重要因素。因此，在项目部业务部门之间对资金使用应建立严格的控制制度。
　　  1、财务部门对资金使用环节的控制。以财务管理为中心的项目管理，加强财务管理，提高资金使用率，降低资金成本，财务部对资金使用过程中的管理控制尤其重要。
　　  2、设备物资部对资金使用过程中的管理。物资采购是项目资金使用的重点，它将占用项目60%（不同工程项目比例不同）资金的使用，因此，严格分类控制材料采购，配件的储存，实行采购公开招标，杜绝跑、冒、滴、漏管理混乱现象的发生，材料采购要“货比三家”，尽力采购物优价廉的材料，这样才能有效的降低采购成本。因业主对工期计划的调整或施工计划的不合理等客观因素所造成的超储材料、配件应及时处理，或确保质量的情况下加以利用，以减少对资金占用带来的成本增加。
　　  3、施工技术管理。工程施工技术是体现代化施工、设计和优化生产要素计划配置的重要体现，搞好施工技术也是逐步实施施工现代化的前提。项目经理、技术负责人、技术管理人员在施工中要严格控制工程进度，保证工程质量，推广新技术、新工艺、新材料、新设备的技术控制，严抓工序循环的协调配置，以避免工程施工中增加成本费用开支。
　　 （二）加强施工各环节的成本控制
　　   1、人工费的控制。
　　对员工工资与进度计划目标的完成情况挂钩，必须按照工程任务单的形式标明目标、规格、数量及工程形象进度和工期，并结合质量合格率、优良率、材料成本降低等因素来决定班组工资，以全额计件的形式进行结算，实行上不封顶下不保底的分配原则。根据各施工工序的需要，合理配置一专多能的技术工人，合理调节各工序人数松紧情况。既加快工程进度，又节约人工费用。
　　  2、材料成本的控制。
　　  （1）根据工程预算作出材料采购计划，根据预算定额和市场价格水平，核定各种材料采购价格的最高上限，对用量大的材料应采用招标的办法，通过“货比三家”把价格降下来，或者直接从产家进货，减少中间环节，节约材料差价；其次是零星的材料要尽量利用供应竞争的条件实行代储代销式管理，用多少结算多少，减少库存积压，以免造成损失。
　　   （2）根据施工图预算和企业技术装备水平，以及职工的综合素质，对各种主要材料的耗用量，根据工艺品质要求，测算一个合理的材料的耗用量降低率指标，并把这些指标分解下去，动员全体员工厉行节约，杜绝浪费。
　　   （3）施工现场人员应根据施工组织设计及现场施工情况作细致的分析，正确确定各种材料或施工机械设备合理的进场时间及堆放地点和数量，尽量避免材料和设备二次搬运费用的发生，这是现场施工管理不容忽视的重要环节，也是施工过程中最容易忽视的环节，往往是由于某些管理人员的经验不足，瞎指挥、胡乱调配而产生浪费，间接增加施工成本。
　　  （4）施工现场可用余料和结构件、模板等周转材料的回收和核算也是不可忽视的工作。建立健全余料回收和周转材料摊销的核算，及时将余料集中回收、清点，做到心中有数后科学调配、合理利用。这在实际工作中常常被忽略、是导致浪费最大的环节。
　　  （5）建立健全材料的收、发、领、退料制度和核算，严格出入库手续实行限额领料，防止大量赊入的材料不办入库手续而直接进入施工工地，使财务消耗与实际成本不实，控制脱节。
　　 3、机械使用费的控制。
　　由于公司对机械设备集中管理和统一调配，工程项目将根据不同的工程施工情况实施设备租赁，做到及时租赁和退还，在保证正常施工生产的情况下切实加强设备的维护和保养，提高设备的利用率和完好率，使用设备实行派工制度，每台车辆设备安排专人负责，根据设备的利用率和完好率实施奖惩制度，坚决做到不熟悉设备不上岗、无责任心不上岗。
　　   4、间接费的控制。
　　项目管理费是一笔非常大的开支，每增加一个百分点而项目效益就减少一个百分点，因此控制项目经费开支，对项目效益有着十分重要的影响，尤其是根据现有情况间接费有增无减的情况下，采取各种措施，加大控制力度，落实指标，严格控制。项目管理费主要是管理人员的费用，在满足工作的前提下，压缩非生产人员，实行一人多岗，采取指标控制、费用包干等办法，最大限度地节约非生产性开支。
　　  5、分包工程结算的控制。
　　对分包工程要严格审查分包队伍的施工资质，科学合理地确定分包工程价格；要用业主对待施工单位的一系列管理办法来对待分包队伍。因此分包工程要严格按照合同来办理价款支付手续，防止多付或超付现象，按规定留足工程质保金。如因资金紧张时，也要及时办理结算和挂帐处理，以保证主业收入与实际成本核算一致，以免造成前盈后亏的局面，为更好地控制分包工程结算，财务部门对分包工程要建立台帐，按合同号，分包单位，工程分包总价及时记录结算情况。
　　   6、安全质量的控制。
　　安全生产是项目建设的重中之重，对工程施工过程中的安全隐患能够做到心中有数，防患于未然，严格执行安全生产技术交底制度，把好工程安全质量关，对施工工程不合格，出现安全质量事故后要查明原因，分清责任，属安全质量交底中出现的事故，由安全质量负责人承担责任；属直接施工过程中发生的费用均由各施工单位承担，否则将不予验工计价或从计价中直接扣回，特别是在与各分包单位签订施工合同时必须附带安全生产合同，明确双方责任和义务，做到有据可依、有据可查。
　　   7、加强班组管理与控制。
　　班组是工程项目生产的基础组织，是成本的直接执行者，又是成本管理最基础的环节。项目部必须对班组加强管理，强化成本观念，增强成本核算意识，并建立班组长责任制，推行责任成本承包和标准化施工作业，做好各项基础核算工作，组织班组开展劳动竞赛，增产节约，节能降耗，提合理化建议等活动，把责任核算落实到施工一线。
　　   8、及时核算往来款（业主、内部上下级单位），及时清理库存现金和银行存款情况。
　　由于资金紧张时，要特别注意和加强在工程结算、材料采购、机械租赁、人员工资等应付账款情况是否存在借款（现金或银行）购物未及时报账，而造成成本费用隐藏情况的发生。
　　 三、加强工程项目成本管理工作的途径
　　  （一）改革成本管理机构和管理职能   在项目设立以围绕成本管理，全过程开展成本核算工作，成立成本核算小组，由项目经理和项目总工，工程技术部、计划合同部、财务部等负责人共同组成，负责全过程管理，建立管理体制，对项目中的成本预测、成本计划和成本控制、成本核算职能、成本分析及成本考核全面有效地管理和控制，进一步建立健全管理职能。
　　   （二）建立健全成本管理的基础工作   要切实开展成本管理工作，就必须做好与项目成本相关的方方面面的工作，并通过成本管理工作的总结，对成本管理中的各项制度进行补充和细化，建立健全成本数据归集、传递和报送所要求的程序及相关制度，根据各成本考核的需要设立帐簿、凭证报表和分析数据；从一点一滴做起，形成共识，层层把关，层层落实。
　　   （三）逐步健全内控制度，加强项目部内部管理
　　   1、建立健全岗位责任制，将责任落实到每个岗位和个人，项目部要根据工程量及施工生产的具体情况，可以一岗多人，也可以一人多岗，但不兼容的岗位必须分离。
　　   2、加强物资设备管理。项目部要明确材料采购员、仓库管理员、设备管理员的职责，认真执行公司制定的材料物资设备核算办法和有关制度，材料采购员要保证价格、保证质量、保证生产，要做到“货比三家”，品质上乘；仓库管理员要认真填写材料登记卡，做到实物帐和财务帐相吻合，并做好余料的退库手续和周转材料的收发登记工作；设备管理员要认真记录机械台班、修理及出勤情况，对材料的节超，要认真分析原因，并根据有关制度进行奖惩。
　　    3、加强施工现场管理。避免因质量、安全、施工方法、工期和人员安排等方面的失误而加大成本费用。
　　    4、完善独立核算机制。加强成本核算基础，及时准确反映项目经营成果和财务状况，并及时回馈经济信息。
　　    5、加强责任成本落实。项目部要根据实际情况，合理分解项目成本，落实到班组和个人，真正形成全员抓成本的动态管理模式。
　　    6、坚持成本分析制度。及时开展成本分析是促进成本鉴定的重要手段，项目部应成立成本管理小组，由项目经理牵头，各业务部门配合，对项目的经济活动进行监督，认真深入地搞好项目成本分析，及时发现成本管理中存在的问题，找出解决方法，特别是施工过程中的成本管理，抓好过程控制才是关键。
　　 四、结语   总之，工程项目成本管理的成败，是关系到项目是否能够正常运作、能否产生较大的经济效益的关键，关系到企业的经济效益与员工的收入，所以我们必须转变观念，克服以往施工的经验主义思想，建立质量、安全管理体系，将制度落实到岗位、到人，严格按制度办事、以制度管人，摒弃以往“以人管制”的错误思想，加大项目管理的科技含量，控制好成本，优质、高效地完成每一个项目。
　　五、参考文献
　　[1]胡志根，黄建平．工程项目管理[M]．武汉大学出版社，2004
　　[2]建设工程项目成本管理[M]．中国计划出版社，2007
　　[3]孙三友．施工企业现代成本管理与流程再造[M]．中国建筑工业出版社，2004

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