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集团企业实施财务共享风险分析与防控

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  摘要:面对日趋激烈的市场竞争环境,集团企业必须给自身的发展构建一个安全的经营环境,才能使企业在竞争激烈的市场中占得一席之地。这就要求集团必须积极研究相关策略,找出有效的方式对集团安全进行保障。在这种前提下,集团财务共享概念应运而生。良好的集团企业财务共享能使集团的资金安全以及资金的利用效率得到有效地提升,从而达到维护集团稳定性的目的。本文从实际调查研究出发,以财务共享的内涵为理论基础,阐述了财务共享对于集团企业的重要性,分析存在于集团内部的财务风险以及成因,总结集团企业在实施财务共享中的问题,并给出相应的防控措施。
  关键词:集团企业;财务共享;风险分析;防控研究
  中图分类号:F275 文献标识码:A
  0引言
  随着我国经济水平的不断发展,集团企业所处的市场环境也在不断地变化之中,使得集团企业面临极大的挑战。在这种条件下,集团企业的领导者必须加强如何提升企业安全性以及市场竞争力的思考。同时,集团型企业作为国家经济政策的主要落脚点,承担着为国家经济发展助力,为国家解决就业问题的重要使命,也要求其自身必须有一个稳健的体系。财务共享概念的提出,能使企业适应数据化、信息化的社会大环境,给企业提供一个良好的资金运作空间。故此,关于如何才能使财务共享在集团企业内部有效地加以落实这个问题应该作为集团企业目前工作的重点加以开展,以求能为集团企业解决实际问题,带来积极的影响。
  1财务共享的内涵
  对于财务共享来说,其起源于西方国家的共享服务体系之中,是以信息技术以及数据归集与整理为基础,将程序化的管理机制应用于集团的整个财务工作中去。同时通过对组织结构的不断优化、对财务管理流程的规范化以及高效化建设来达到降低企业资金消耗和为企业创造利润的目的。是一种以市场为出发点,针对内部客户提供高效的生产与服务的一种新型的管理模式。整个财务共享体系是信息技术为基础,以业务流程为核心,兼顾多样化的管理目标以及市场为主的服务视角,为客户提供生产式服务以及分布式服务的一种兼顾组织、服务项目、质量及绩效管理的混合式财务管理模式。财务共享通过提升各流程的规范化及有序性、减少分公司成员,以实现提升成本利用率及生产效率的目标。以某公司为例,该公司总部在天津市建立,并在总部内设有可掌握亚太地区各国的亚洲会计业务中心,实现将固定资产、流动资产及现金共同管理的目标。同时,在公司总部还设有可为全球分公司提供应付账款的服务项目,切实提升了公司财务管理水平;又例如,中国电信企业以广东省电信公司为财务共享试点单位,涉及到业务部门与员工,使得年度处理会计核算量逐年增长。截至目前,利用财务共享将企业集约运营流程效率提升了25%,实际节约成本数量可观。
  2集团企业实施财务共享的风险概述
  风险是指在一定条件下目标发生损失的可能性。对于集团企业来讲,实施财务共享是一把双刃剑,既可以给集团带来良好的保障,同时也有可能增加集团企业风险发生的概率。因为集团在实施财务共享的过程中,不可避免地要涉及到大量的人员调动、管理改革、企业转型等现状,大大提升了财务共享运行风险。图1为财务共享模式在风险管理中的优势与劣势。
  依据风险理论体系,在集团企业中运行财务共享期间的风险主要就是指集团企业在财务共享期间,效益与预期目标存在差异,导致某些目标难以实现、财务共享后经营管理成本增加、财务管理水平下降等问题发生。同时,一旦财务共享风险没有得到根本上的控制,也会出现核心人力资源流失、客户对企业服务项目满意度不高、企业面临巨大经济损失等问题。
  3实施财务共享的风险识别
  3.1组织管理变革风险
  一是组织冲突激化:各单位财务权限受限,对财务共享重要性认知度不高;二是业务变更过快:实施财务共享后的业务项目及流程变更过快,财务及业务部门工作人员专业水平及职业素养亟待提升;三是组织结构不合理:虽然认知到细化职责体系的重要性,但因此组织结构构建不合理,导致部门间职责重复、混乱;四是制度尚未健全:忽视各组织利益分配问题,所制定的财务共享管理机制可行性及执行力度不高,难以充分发挥出指导及实施财务共享模式的积极作用;五是服务协议缺失:企业服务水平可直接彰显出财务共享由内到外管理模式转变流程,如职权变更、业务内容及流程变更等,导致原服务水平下滑,客户对企业当前服务项目的满意度不高,见表1。
  3.2人员变革风险
  由于集团企业的具有规模较大、企业人员较多的特点,导致集团内任何细微的改变都会影响到许多的部门和员工。而财务共享体系的建立属于集团企业财务管理的重大改革项目,所涉及的人员与部门就会更多。在这种变革中,由于集团内部人力资源相关体系以及管理手段的相应变化不到位,会使集团员工的工作业务能力总体水平降低,集团的财务管理以及财务分析能力总体下降,增加员工的流失率,不利于企业实施财务共享以及对于财务共享风险防控工作的开展。
  3.3流程变革风险
  一是流程缺乏专业性及有序性:难以实现对各分公司财务管理流程、方式及体系等方面的协同管理,导致新业务工作可行性不高;二是新旧管理流程存在一定矛盾:因未统一新旧财务管理目标,导致旧管理流程与新管理流程之间存在大量矛盾;三是流程执行效果差强人意:未对财务共享流程进行大范围宣传,导致制定的新流程执行效果差强人意,对各部门财务管理工作的控制也仅流于表面;四是流程运转风险大:物资、现金及信息等资源管理流程尚未实现统一目标,使得管理信息无法及时反馈给上级监管部门,大大降低了企业财务管理水平;五是票据监管不严:因实施财务共享,使得财务项目链条延长,因管理项目繁杂导致票据发放及信息出错等问题频发。
  3.4系统构建风险
  一是系统功能性不高:先进信息技术应用少,各系统具有较大差异,难以实现系统集成化运行,系统内各项功能也暂且无法满足财务共享要求;二是系统设计工作不到位:因受系统人员专业技能限制,导致系统设计工作不到位,无法满足财务共享流程要求。同时,系统缺少自我管理及控制功能,实际运行效果不佳;三是系统安全性有待提升:由于积累下的财务共享系统设计经验过少,导致系统运行期间的安全性不高,价值信息的安全性无法从根本上保障,大大提升了后期集中支付期间的财务风险;四是数据共享风险:为更好实现财务共享目标,需将财务信息在各分公司中公開与共享,对数据存储、传递及加工等环节提出了更高要求。   3.5税务风险
  一是税务管理难度大:各区域间颁布的税务管理条例与标准存在一定差异性,企业与相关税务部门缺乏有效沟通,难以更好提升自身税务管理质量,导致因税务问题造成企业经济损失等问题频发;二是税务政策适应度不高:没有对新税务政策进行学习及深入研究,导致税务问题处理效率不高,税收成本量增加;三是税务法律问题:因实施财务共享模式需对企业各组织结构进行重组,极易与相关税法产生冲突,影响企业有序发展。
  4集团企业实施财务共享的风险防控策略
  4.1组织风险防控手段
  第一,细化各组织结构职责,强化前端会计在实施财务共享期间,核算与管理职能的划分,减轻前端会计工作量,确保其能够将自身的绩效作用在财务共享中得到充分的发挥。同时,将企业物质及现金管理职能弱化,全面掌握及分析各分公司实体资源流转、客户档案及债务信息,以更好找寻出解决组织风险的办法。
  第二,注重提升财务共享期间的服务效益,注重会计中心与客户之间的有效沟通,缓解财务权限变更,导致各部门适应度及参与感下滑等矛盾。进一步提升会计中心服务质量及水平,通过收集客户需求信息,完善服务项目及流程,更好提升客户对企业服务业务的满意度,促进财务共享工作又好又快开展。因此,企业组织管理期间,需树立起以客户为本的服务原则,通过不断提升基层工作人员的服务意识,切实提升企业服务水平,实现企业与客户之间的有效互动。
  4.2人员风险防控手段
  第一,在工作人员群体中加大财务共享理念的宣传力度,切实提升员工对财务共享模式的认知感与参与感。深入分析员工对财务共享模式抵触原因,通过在员工间定期组织财务共享知识讲座等活动,提高员工对财务共享重要性的认知度及新工作流程与新业务模式的适应度,切实提升员工效益。同时,注重员工安抚工作,对后续理论进行宣传,更好了解到员工需求,帮助员工及时解决心理及生活中的难题,降低核心员工流失量,将财务共享模式全面贯彻落实到基层员工中间。
  第二,提供更多发展机遇。在财务管理工作中,员工职责主要为辅助决策、专业服务及日常沟通三种,而实施财务共享模式后,员工职能更加细化,工作层次显明。具体而言,主要职能为日常交流的员工,工作技术含量较低,薪资不理想,人员流失量最大。因此为更好提升此类工作人员管理有效性,相关工作人员可通过组织员工专业培训等方式,切实提升其综合素质,深入挖掘员工自身潜力;对于辅助决策的员工而言,其职能与财务共享密切相关,员工专业技能及职业素养需保持在较高水平之上,并且还要熟知业务及管理等流程,需基于其更好薪资保障及发展机遇,防止此类核心人员流失。
  4.3流程风险防控手段
  第一,及时更新流程,划分流程重点。流程风险种类多、对财务共享执行效率及质量具有直接影响。一旦流程风险未及时发现,各关键点没有及时划分,就极有可能导致财务共享难以落实在基层,财务共享积极作用无法发挥出来。因此为更好避免财务流程风险,需对传统管理流程进行及时更新,依照由浅入深的顺序,不断细化及梳理各流程之间的关联,实现会计政策、业务工作等有效统一。同时,在更新管理流程期间,还可聘请经验丰富的专家,对各流程及更新后可能出现的风险进行深入分析,切实提升管理流程的可行性。同时,在更新流程期间,也需对各流程,包括人员报销、资源支付等流程进行研究,划分其中涉及到增值的关键所在,确保财务管理目标统一,改善旧流程与新流程之间的矛盾。关于流程中的重点,也可使用事先风险控制法,更好分析出流程风险问题出现的症结所在,降低流程风险问题发生几率。
  第二,提升流程执行力,注重流程优化及完善。加强流程执行力及后期动态管理效率,切实发挥出管理流程细化工作在实施财务共享模式期间的积极作用,杜绝企业运营效率下降、各部门间工作协调性不高等问题发生,更好实现财务共享可持续发展目标。不仅如此,分析财务共享流程执行力不高问题,对各流程执行环节进行跟踪式监管。同时,设置流程管理专项部门,对流程执行期间可能存在的问题及风险进行及时规避及解决。举例而言,在财务共享债权问题上,需通过调查客户信用度及欠款情况等手段,更好记录及分析客户态度、服务评价等信息,确保债券划分的合理性。
  4.4系统风险防控手段
  随着社会经济及科学技术的快速发展,为更好规避财务共享系统设计及运行风险,需引进更加先进的系统设计理念及方式,以ERP为基础对系统进行不断的完善与优化。同时,以信息化水平为系统运行标准,基于企业发展现状,如信息化水平、资金量及系统差异等,选择出更新系统的最好时机,更好降低系统风险。不仅如此,在财务共享系统设计及构建期间,还应对系统功能及实际与运行情况进行专业评估,对其与经济利益最大化发展目标间的矛盾进行不断改良。财务共享系统构建是由分散到集中的渐进过程,应更好推进系统建设,依据企业实际发展要求,不断提升系统运行效率及安全性,促进财务共享模式信息化及智能化发展。
  4.5税法风险防控手段
  就目前来看,虽然财务共享可为集团企业提供崭新的发展机遇,但其自身与各税务机构的冲突点依然无法有效规避。具体而言,企业与财务部门之间距离远,难以实现有效交流沟通,税务管理项目日益繁杂,无法与新税务政策实现完美的契合,导致财务组织构建期间也会面临着纳税筹划、税务管理等问题。因此为更好实现企业财务共享目标,更好控制及预防税法风险,需对现有税务管理工作给予高度重视,建立起更加完善的税务管理平台,切实提升企业税务管理水平,构建起一致具备综合素质的税务管理队伍。当前税法风险控制可从以下两方面入手:
  第一,建立起完善税务管理平台。由于税务风险可直接关系到财务共享期间的经济效益、社会效益及服务效益,需基于企业阶段性发展目标与当前经济市场发展规律,构建起更加完善的税务管理平台:一是提升税法重视度,减少涉税风险;二是在财务共享系统中增设关于税收差异分析及更新现行税法条例等功能,依据地区间税法及税务特征,将人员薪资与项目涉及的税务进行优化核算,更好提升税务成本利用率,维护企业自身核心利益。
  第二,注重税务管理队伍的构建,在企业内部组织税务研究专项小组,通过引进前端税务人员,积极与当地税务部门沟通,提升税务管理有效性。同时,对所发现的税务管理风险进行深入分析及汇报,依据现行税务政策,对传统税务管理机制进行不断优化,帮助企业财务共享实施期间制定出更加适宜的纳税方案。值得注意的是,税务研究小组不可纳入到财务共享中心,更好对企业纳税责任履行情况进行全程监管。
  5结束语
  综上所述,可以得出相关结论。首先,对于集团企业来说,实施财务共享是时代发展的必然要求,是集团为了获取生存空间所采取的必要手段。财务共享对于集团企业具有不可替代的意义。其次,集团企业在实施财务共享的过程中是机遇与挑战并存的情况,集团要充分意识到财务共享开展过程中充满了各种风险,集团领导必须充分了解导致风险发生的内外部原因并及时做好相应的解决措施。最后,集团应充分做好自身的各项准备,通过对人员的意识进行提升、对管理结构进行优化、对信息的处理流程进行建设、对财务共享的风险分析與防控加大保障力度等方式,使得财务共享实施的意义能在集团企业内最大程度地体现出来。
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