浅析商业银行网点转型对人民币现金服务的局部金融排斥现象

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　　摘要：各商业银行应对金融科技的发展、同业竞争的加剧、消费者交易习惯的转变以及客户群体的更迭等市场环境新变化，根据自身特点开展了不同层次的营业网点转型与改造。但是，值得注意的是，商业银行网点转型在提质增效的同时，转型过程中的“轻型化”“离柜化”“自助化”趋势也可能在普惠现金服务、弱势群体、个性需求客户等方面引起局部金融排斥现象，对人民币流通和服务造成了不利影响，金融管理部门应予以重视和解决。
　　关键词：商业银行 网点转型 局部 金融排斥
　　一、商业银行网点转型的类型和特点
　　（一）“轻型化”转型侧重于剥离高柜或者低柜业务，以自助设备替代人工服务
　　一是推进网点“自助化”。这是最常见、最广泛的转型方式之一。商业银行在营业网点增加自助现金机具，逐步替代人工现金服务方式，既节约了人员编制，又提高了业务办理效率。根据业务量和交易情况对自助设备实施动态调整，充分考虑自助设备布局的科学性，提高其使用效率和运营效能，使其与柜面形成协同服务网络。截至2018年末，FY市各商业银行设立了xx个自助银行，其中：在yy个网点设立了附行式自助柜员机，并设立了zz个离行式自助柜员机。自助机具包括ATM（取款机）、CRS（存取款一体机）、智能柜台、回单打印机、移动营销PAD、电子海报机等不同功能类型。二是引进“智能柜台”，以“集约化”减少人工依赖。相比于自助现金机具，“智能柜台”又叫综合现金设备（User Cash Recycler，UCR），是高速的、大额的智能自助设备，整合了“现金+非现金”“小额+大额”等各种业务，可以实现柜面现金收付、大额存取款、多面额票币兑换、转账汇款、现金存单、现金票据等业务的自助化、智能化办理，部分先进机型还具有借记卡开户、电子银行签约、理财产品购买、实物贵金属销售、预约外币现钞等功能，基本覆盖了传统人工服务受理范围。三是促进网点“线上化”，增加电子服务方式。商业银行从传统的线下服务方式转变为“线下+线上”服务方式，将以往线下操作的全部或者部分操作环节转移至线上办理，推进网上银行、手机银行、微信银行等选择方式，既可以节约大量成本，也可以提高服务便捷度和满意度。四是推行网点“离柜化”，迁移或者取消“高柜”现金服务。不在设置人工服务窗口，全部现金业务和签约类业务都通过各种自助设备办理;保留并扩大投资理财等方面的人工服务。
　　（二）“功能化”转型侧重于网点内部结构优化和业务流程改造，进而提升金融服务功能
　　一是调整网点服务窗口比例。增加投资理财服务窗口，减少传统业务服务窗口。实行业务分流，“高柜”区域发挥收付快捷的特点并办理简单业务，將以往由“高柜”办理的复杂业务转移到“低柜”区域。二是精简现金区域，建设标准化网点。按照功能需求，将网点空间灵活分区，比如封闭式服务区、开放式服务区、理财服务区、自助服务区、后台办公区等，各网点只需要按照本网点的业务定位和实际需求对功能区进行选择取舍和模块化组合。例如，NY银行在《营业网点功能分区域现场管理工作指引》中提出“大厅制胜”策略，实行网点分类、功能分区、业务分流、客户分层、产品分销等措施，将网点根据地域和功能定位的不同进行划分。对不同类别的网点迎合各自环境和客户特点，采取不同的内部布局、功能模块和设备配置，构建以网点为基础的零售业务营销体系。三是加快各级财富管理服务中心建设。根据客户对银行网点的贡献情况建设分级化的服务中心，增强网点零售银行业务职能。重点维护和拓展中高端客户，为其提供个性化的理财产品，也允许客户提出定制化的服务需求。四是开发远程授权体系，大幅度提升业务集中处理能力。例如，GS银行依托远程授权体系，实现“前台集中受理、后台集中处理”的网点业务处理模式和综合中后台内控体系。远程授权业务平均用时能够缩短1分钟以内，网点的服务效率、服务水平和盈利能力得到了很大提升。
　　（三）“分布化”转型侧重于撤并、搬迁或者新设部分网点，适应新老社区、新老商圈和新老城区的变迁
　　针对经济社会发展和城市规划变迁等外部环境变化所导致的部分网点选址不佳、偏离商圈、客户需求转变等问题，商业银行因地制宜、因时制宜对已有网点进行评估。综合考虑区域经济潜力、市场实力、居民数量等指标，结合自身策略、营运成本以及潜在客户因素，提高新兴城区、大型市场、重点社区周边的网点设置，减少老旧城区、衰退市场周边的网点设置，获得网点区域布局优势。2017年至2018年，FY城区各商业银行累计搬迁xx个网点，新设yy各网点，撤销zz个网点，对辖内网点布局进行了系统改革。
　　二、商业银行网点转型对人民币现金业务的局部影响
　　从长期角度来看，商业银行网点转型有利于提供人民币现金服务水平，优化网点区域分布能够更好地促进金融服务的普及性，优化网点内部结构能够更好地增强金融服务的功能性，开拓自助服务渠道能够更好地提升金融服务的便捷性。但是，从短期角度来看，商业银行网点转型，特别是取消高柜服务的物理网点和单纯的自助网点可能对局部区域或者部分群体的人民币现金服务造成不利影响。
　　（一）“轻型化”转型可能会造成人民币流通服务的“品种”排斥
　　一是“四兑一宣传”工作受到巨大影响，不易流通人民币回收功能弱化，假币收缴工作基本无法办理。《中国人民银行残缺污损人民币兑换办法》明确规定，“凡办理人民币存取款业务的金融机构，应无偿为公众兑换残缺、污损人民币，不得拒绝兑。”以往各商业银行网点通过现金柜办理不宜流通人民币兑换业务，但是，“轻型化”网点取消了现金柜，导致不宜流通人民币回收工作无法人工办理，也无法通过ATM机具自助存入。加之，“轻型化”网点无法满足客户小面额券别调剂需求，难以满足纸币硬币兑换需求、零辅币兑换需求，无法开展假币收缴等工作。二是传统网点原有现金类业务或非现金类业务受到巨大影响，甚至无法提供大部分种类的传统服务。商业银行网点业务一般分为现金类业务和非现金类业务，现金柜面（“高柜”）受理现金业务和非现金业务，非现金柜面（“低柜”）只能办理非现金业务。目前，商业银行“轻型化”转型网点取消了现金柜，个别网点甚至还取消了非现金柜，基本无法办理原有人工服务渠道的服务。即使部分“轻型化”网点利用自助设备为客户服务，但在，依然存在一些业务种类（大额现金、多券别零钞、外币、实物贵金属等业务），难以通过ATM/CRS或者“智能柜台”自助化办理。 　　（二）“自助化”替代可能对金融弱势群体造成“技术”排斥，特别是对部分金融素质不高的中老年人、农村人口等人群影响更为明显
　　从需求方面看，上述群体对商业银行传统网点和人工现金服务存在严重的依赖性，主要原因表现在以下几方面：首先，长年养成了现金消费习惯，现金消费惯性难以撼动。其次，银行卡的拥有率和使用率低，偏爱使用纸质存折。即使持有银行卡，具有持续性的工资收入、粮补地补收入，也愿意提取现金以后再进行消费。再次，智能手机使用率不高，也不熟悉App操作，导致手机银行、微信、支付宝等支付方式使用率很低。最后，金融活动的线上迁移进程缓慢，电子设备操作不够熟练，对数字化渠道信任度不高。另一方面，自助设备对客户的金融素质要求越来越高，自助设备越先进，功能模块越多，不利影响越明显，导致上述群体更愿意使用人工柜面服务。下图从客户金融素质要求、业务操作耗时程度、两个维度对商业银行网点业务进行了简单标注，自助设备运用运用越深入，对客户操作技能要求越熟练，对客户金融素质要求越高，“技术”排斥越明显，甚至使得金融弱势群体被动放弃了自助服务渠道。
　　（三）“离柜化”趋势可能对差异化金融需求者造成“个性”排斥
　　一是不利于满足大额现金需求者。目前，自助设备存款每次存款不超过1万元，每日最高20万元;自助设备取款每次取款不超过5000元，每日最高2万元。加之自助存款机、自助取款机对现金券别和票面整洁度的高要求，对于每日现金结算量大的客户群体带来很大的不便。二是不利于满足高风险防范的金融服务需求。商业银行传统网点的确在便利性角度存在劣势，但是在风险防范角度具有明显优势，而且也便于维系良好的客户关系。例如：当客户在传统网点办理業务时，既有电子身份识别，还有人工复核，其安全系数更高。特别是近年来，当客户进行大额汇款时，工作人员会反复认真提醒客户（特别是中老年客户）警惕诈骗信息，防范和劝阻了多起受骗行为，给予客户更强的信任感和安全感。但是，“轻型化”网点和自助设备难以达到信任感，也无法达到基于信任感进而延伸客户资源的目标。三是不利于满足高净值人群。目前，高净值人群具有定制化、个性化金融需要，更愿意与工作人员面谈更详细的方案、更专业的计划，确定更有利的金融决策。调查问卷显示，随着年龄增长，高收入者和创业者的这种倾向性愈加明显。
　　三、政策建议
　　（一）建设梯队化网点服务体系
　　设计智能化网点建设方案，形成大中小网点俱佳、“财富中心+普适网点”俱全、“社区银行+自助银行”合理分布的网点布局。打造网点外部环境评估和网点功能评估体系，综合量化各种影响因素确定网点选址和网点级别。制定网点中长期发展规划，动态评估环境因素变化和网点功能需求变化，结合成本和风险因素适时网点转型。
　　（二）加强差异化营销服务能力
　　结合网点地域特质与自身资源优势，根据周边客户群体情况定位网点发展方向。建设功能性网点和服务型银行，提升差异化、个性化服务能力。发挥“脸对脸”方式的优势，加强客户关系维护与产品服务营销，为不同特点和需要的客户提供针对性强的中高端服务，实现高品质金融服务和高附加值产出的双赢目标。
　　（三）打造复合化金融服务人才
　　商业银行网点转型必然伴随着人财物的更新换代，特别是人力配置的优化和技能储备的升级。商业银行要促进网点工作人员成长，成为胜任多种个人金融业务的复合型金融人才。推动网点岗位综合化管理，细化网点人员跨岗位交流任职制度，弱化单一条线对网点人员的限制。根据网点实际情况灵活调配理财经理、业务经理、高（低）柜人员。培育客户使用手机、网银的习惯，引导、指导客户使用自助设备和“智能”柜台，促进标准流程业务从物理渠道向电子渠道进行迁移。
　　参考文献：
　　[1]宋海林.商业银行转型与金融改革探索[M].北京，中国金融出版社，2019.27-29.
　　[2]朱晓青.银行服务设计与创新[M].北京，电子工业出版社，2019.136-137.
　　作者单位：中国人民银行阜阳市中心支行
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