财务共享中心的人力资源现状及员工队伍建设研究

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　　摘 要 目前，我国大多数集团化公司均建立了财务共享服务中心，企业运营管理成本大幅度降低，集团总部的财务管理效率得以提升。但是，少有人关注到原有传统的国企式人力资源管理模式不适合新构建的财务共享服务中心这一现象，某些集团企业的财务共享服务中心的员工队伍建设方法稍显陈旧。基于此背景，本文着重研究探讨财务共享服务中心的人力资源现状以及员工队伍建设问题，希望对此现象的改善有所帮助。
　　关键词 财务共享服务中心 人力资源管理 员工队伍
　　一、引言
　　我国大陆境内的财务共享服务中心（FSSC）的发展与国外企业相比起步较晚，但其发展趋势却不可低估。自从将共享服务和共享管理的思想引入中国以来，随着信息技术的发展应用，运用集中共享的管理模式去实现经营和管理转型的集团企业越来越多。在国家层面，政府公布的相关政策也与共享服务的理念非常接近。2013年12月9日，财政部颁布了《企业财务工作规范》文件，其中第12条指出：对于分支机构众多的大中型企业和集团公司，有必要尝试探索和利用各种信息技术实现财务集中化工作，并逐步构建财务共享服务中心。在现行经济环境下，从公司财务专业会计向管理财务会计的过渡，是现阶段专业会计快速发展的总体趋势。它可以简化会计人员的传统记账审核工作量，使会计人员摆脱以往重复工作导致工作效率低下和易出差错的局面，并通过统一部署的信息化系统沉淀业务和财务数据，开展更加深层次的经营和决策分析。这是集团化企业财务管理转型的关键环节，所以财务共享资源服务中心受到了多数集团企业的青睐。以中兴通信公司为先行者，阳光商业保险、平安保险、宝钢集团、苏宁电器等众多企业纷纷建立了自己的FSSC体系。截至2019年底，已有500多家国内企业使用FSSC模式，其中，国资委管理的近百家央企集团公司，已有超过一半的企业建立了自己的财务共享中心。
　　需要注意的是，在当下瞬息万变的外部和内部环境以及日益激烈的市场竞争中，公司需要以最全面的准备来调动内部和外部资源，增强市场竞争力和提升管理水平，增强在市场的内在持续竞争力。越来越多的公司越来越重视人力资源和物质资源管理，往往人力资源是企业日后运营发展和持续竞争的关键所在。企业财务共享服务中心内部环境因素和外部环境因素的变化，使得国企式传统人力资源管理模式已经不适合新兴的财务共享中心吸引和管理人员。因此，需要在原有人力资源管理模式上，围绕队伍建设对财务共享服务中心人力资源管理展开优化。
　　二、相关概念
　　（一）财务共享服务中心的概念
　　作为新兴的管理模式，财务共享模式要求各个子单元的财务部门进行分散式到集中式的转化，所有日常重复的会计核算业务都转移到财务共享服务中心进行集中处理，以确保业务的标准化和管理效率的提升。财务共享资源模式不光为企业内部其他子单元的业务部门提供了标准交付式服务，而且为集团总部开展更有效的内控管理、资金管理、税务管理、上市信息披露和报表增值分析奠定了基础。
　　（二）人力资源的概念
　　人力资源的广义概念指在一个国家或地区中，处于劳动年龄、未到劳动年龄和超过劳动年龄但具有劳动能力的人口总和，也可表述为一个国家或地区的总人口扣除失去综合工作能力的人口总和。狭义上看，人力资源指在一定的阶段内企业组织中可供使用并创造实际价值的人员。本文研究的人力资源是指狭义概念的人力资源。
　　三、中心人力资源现状分析
　　通过行业论坛和各种会议，笔者收集了近20家大型集团公司财务共享中心的相关人员数据。分析表明，国内大多数集团公司的财务共享中心员工队伍属于非常年轻的工作团队，且员工数量较多。在这些数据样本中，平均每家企业的财务共享中心拥有93名员工，包括83名在职员工和22名外包人员。以笔者管理的财务共享中心为例，共有142名员工，包括121名在职员工和21名外包和劳务人员。根据对财务共享中心的资源定位以及管理运营特点分析，人力资源可以被划分为核算和非核算两种管理类型，有着同质化和多样化的特点。
　　（一）同质化
　　1.員工普遍年轻。以笔者所在的财务共享中心来看，员工平均年龄为26岁，55%以上员工年龄超过了25岁，是全集团内部企业中最年轻的业务部门。该年龄段的员工极易受到外界影响发生跳槽现象，且这些员中绝大多数（近87%）是女员工，另外，还有65%的员工处于未婚状态。这类员工队伍的特性注定会在业务发展的同时面临情绪稳定，成熟度、婚姻和生育等一系列问题。此类问题会对财务共享中心工作的正常运行带来直接影响。
　　2.多数员工从事财务基础工作。以笔者所在的财务共享中心来看，65%的员工负责会计核算，15%以上的人员负责复核与业务管理工作，信息工具开发和流程管理支持类的岗位员工占据15%，部门经理领导层不到5%。人才结构呈现明显的金字塔形状。
　　在集团企业筹建共享服务中心的初期，往往是根据“人随事转”的原则要求从下属企业原工作岗位抽调人员，以保证共享服务中心的业务在集中管理初期不断、不乱。但这个时期，大部分人员往往处于观望态度，不愿意接受变化挑战，大多数下属企业也不愿把骨干精英调出部门，往往以各种原因拒绝调动方案，仅安排能力更弱的人员适量进入共享中心。这使得大部分集团企业共享中心在成立初期会遇到非常严重的人力资源瓶颈。
　　3.多数员工有职业发展诉求。经历了成立之初的瓶颈期后，绝大部分的财务共享中心开始使用较大规模的校园招聘和社会招聘方式进行人员队伍的扩充，通过快速系统化培训以在服务业务规模持续扩大的要求下，尽快进入业务的稳定期。这使得财务共享中心的在职员工又呈现较高学历的特点。仍以笔者负责的共享中心为例，拥有大专以上学历的员工为100%，其中，87%具有本科及以上文凭。且大多数员工是首次就业，对自身职业发展有着强烈要求和美好憧憬。
　　（二）多元化
　　1.人员来源范围广。员工队伍多元化的主要特点表现在人员来源广泛，初期人员来源即包括公司总部，各下属企业的分支机构、子公司，校招毕业生和社会招聘的商务人员。校园招聘的毕业生也多是来自不同院校，因此在企业文化、管理理念、工作习惯和价值取向等方面，可能会存在多元冲突。这就需要在组织成立初期就要具有较强的文化和工作氛围引导力。 　　2.技能素养不同。多元化的另外一个特点主要表現在员工的相关专业背景和技能素养不尽相同。年龄在35周岁以上的员工会计业务实践经验相对丰富，涉猎范围包括金融、财经管理、税务和合并会计报表，但是会计理论更新的能力会有差异。大学毕业生无论是实践经验，还是会计财务理论应用能力，会稍显稚嫩，但是持续学习和成长能力很强。财务共享业务的快速发展还需要有较强信息化教育背景的人员参与，这些同事的技能素养和传统的财务金融背景的人员有着明显差异。作为服务交付管理，还需要不同岗位的工作人员都具有比较普遍的服务意识和沟通协调能力，但如果不通过有效的培训和内部分享教育，这些就都往往是管理者的理想而已。学习知识、技术能力和服务意识等方面的不同，可能在工作中表现出很大的累计差异。
　　四、财务共享服务员工队伍建设存在的问题
　　（一）一部分员工的综合技能可能被削弱
　　大批集团化企业把构建财务共享服务中心看作是为财务会计工作搭建的一个标准化操作平台，也就是一度风行的“会计工厂”理论。在这种理论指导下，会将经标准化的会计业务流程尽可能细分成更多标准化的操作步骤，由人工甚至Mini-bots操作。虽然会计工作的效率和质量都有很大的提高，但财务共享中心人员的工作内容会变得更加简单、机械，员工工作领域的知识面覆盖范围较窄，势必导致员工工作素养的下降，逐步削弱部分员工的综合技能。
　　（二）薪酬体系不完善，员工工作积极性低
　　当代发展潮流把财务人员细分为战略财务、业务财务和操作财务，在意识上会觉得操作财务更加简单低级，不具发展潜力。有些集团化企业把财务共享中心看作是和子单元业务部门的平级单位，整体定位水平较低。在专业定岗时也没有将财务共享中心人员新增的服务、信息开发等相关专业技能考虑在内，使得共享中心工作人员的薪酬定位较低，职业发展定位可能被边缘化。与大多数其他管理部门相比，财务共享中心的操作岗位员工工资福利待遇更低，人员不稳定，大量流失更迭现象严重。
　　企业在建立财务共享中心初期，会从下属企业基层中选择素质较好的财务人员。当中心业务逐步运行平稳后，统一的工作流程会使一些优秀人员对业务工作感到厌倦，因为没有变化和较窄的业务面限制了他们的持续性职业发展，甚至使后续职业规划变得困难。某些中心的薪金制度和职位设置受历史因素限制，使用标准导致同一岗位员工的薪水待遇不相同甚至出现大幅差异，员工的权利、责任和利益失衡严重，逐渐削弱了员工的主动性，不利于团队的稳定发展。
　　（三）财务分析管控能力和服务水平有待提升
　　财务共享中心内部岗位的工作职能差别较大，财务操作人员可能远离业务和市场，和业务子单元的前线部门也会有物理距离，这可能使得部分人员失去应有的财务敏感嗅觉。特别是一部分大学毕业生，从象牙塔校园毕业直接进入纸面数据操作，仅仅按照标准操作程序完成工作，达到预期的量化考核指标，缺乏对行业和所服务企业运行特性的了解，通常难以准确表达公司目前的财务状况。加之操作人员在工作量较大的情况下难免会无暇顾及业务学习，造成实现前中期的控制流于形式，停于纸面，无法充分将财务的分析控制能力体现出来。
　　五、财务共享中心员工队伍的建设方向
　　（一）加强培训与岗位轮换，打造复合型人才和专业化团队
　　财务共享中心要加大对各级员工基础培训的力度，落实轮岗机制，推动团队学习和分享各类知识，相互帮助，努力构建学习型企业文化。要坚持进行定期的岗位轮换，制造学习的机会，不但轮换业务类型和综合管理岗位，还应将财务共享中心的人员设法派遣到其他业务部门交流学习，提高他们的知识水平。
　　笔者所在的公司在成立初期，即在公司层面设立了精益运营管理中心，在财务共享中心设立了精益运营组和信息工具开发组。对于新进大学毕业生，通过入职实习和师徒带教，让新同事尽快融入工作团队。由精益运营中心定期对新同事开展精益管理工具授课和考试，由部门的精益运营组每年开设管理提升专题，指定专人组建项目团队牵头开展分析管理工作。每年定期组织专业技能竞赛、岗位知识考试和知识心得分享会，增强员工工作能力和团队融合能力，为员工的职业发展，建立复合型人才和专业核心团队打好基础。
　　（二）打造梯队化的后备人才队伍
　　笔者所在的公司在成立初期，很快建立了员工岗位职级和职务晋级的Y型通道。职级从业务员到高级经理分为四档八级，每年根据员工的上年业绩表现予以调整，职级晋级可带来一定的薪酬调整和次年度更多的项目参与及培训机会。达到高级专员后，具备转岗组长的基本条件逐步进入财务共享中心的业务管理岗位。每年财务共享中心向集团成员企业或者产业集团输送不少于两名的财务负责人或财务经理。
　　后备人才队伍的特点之一即是潜力和学习成长性。后备人才队伍既是财务共享中心自身发展的后备力量，也是财务共享中心不断扩大自身影响力的重要渠道。公司应当从高层次人才总体规划评价和内部选拔标准构建科学的评价体系，发现人才，把潜能转化为实际能力。
　　（三）打造职业化的管理人才队伍
　　作为集团企业的经济数据中心和业务操作基石，财务共享中心建立综合能力较强的管理干部和专业的技术人才队伍。这批金字塔塔尖的高素质职业化管理人才队伍是财务共享中心的关键。尽快建立打造这批管理团队，需要对财务共享中心关键岗位和核心人员进行更强有力的能力规划和客制化培养。除了定点配套完善薪酬激励机制以外，对于重点培养人员要创造和给予更多的项目牵头管理机会，定期参与全集团的专项管理课题，定期参与必要的外部高级培训课程和职称培训考试。
　　六、确保财务共享中心员工队伍建设成功的保障措施
　　（一）建立统一薪酬体系，完善激励措施
　　要尽快克服初期人员来自不同企业的多元化影响，用较快速度完成对财务共享中心统一薪酬体系的调整优化。结合职级和职务晋级的Y型通道完善激励措施，让员工真实感到自身的努力可以带来看得见的进步。从而愿意更加投入业务中心的治理中，愿意参与到业务中心的最终决策中，共同学习，共同承担责任。员工能够有机地结合增强自身工作能力，对自身的职业发展规划，企业整体的愿景与目标。 　　（二）加速职能转型，扩大財务管控和服务范围
　　财务共享中心以财务会计实务操作为起点开始为各下属企业提供基础服务，但这绝不是财务共享中心的业务发展终点。财务共享中心应当充分发挥拥有最多最全的财务和业务经济数据的优势，以信息化工具开发应用为手段，主动开展大数据的分析应用。这种应用主要考虑两个方向，一是向相关业务子单元部门提供业务发展的建议报告和考核指标的分析报告，二是主动承接集团总部财务部门的管控要求，提供包括产业集团和重点企业的标准财务报表分析和管理分析报表编制，提供上市公司关键信息披露公告的数据收集和分析。
　　这样由普通会计实务转换为分析管理，进而影响集团财务管理水平的整体提升和项目决策，将会给财务共享中心人员工作能力和定位的提升带来更多的锻炼机会。
　　（三）塑造新型的文化理念
　　根据财务共享中心员工的特点，要改善团队的整体氛围，必须对人力资源管理工作秉持积极和持之以恒的态度。以过程为导向，通过多种方式全面开展活动，让每位员工都能感觉到虽然在工作时较为独立自主，但整个团队充满团结和热情，使员工体会到团队的支持和温暖。
　　笔者所在公司的做法是：定期组织业务分享和团建活动，鼓励带动员工积极参与，创造内部的融合氛围，对活动期间业绩突出的员工开展激励。每周各业务组和项目团队定期召开晨会或例会，鼓励每位员工发言，围绕上周工作进程、业务经验分享和本周工作计划制订开展限时讨论，让每位员工都有强烈的参与感。公司层面建立了知识管理和员工BBS（电子公告板）社区，既能帮助新入职员工快速、系统地学到更加标准的岗位技能知识，又可鼓励员工分享业务发现和创新建议。公司每年还会对BBS社区中表现最佳的个人或团队进行激励，以此打造团队积极学习的正向氛围。借助这些活动，刚入职的员工可以在短时间内融入公司，团队之间的沟通和互助明显增加，绝大部分中青年员工在工作时都充满激情活力。
　　七、结语
　　财务共享中心的人力资源呈现同质化和多元化的特点，这可能随着财务共享中心的业务开展，使得员工队伍出现综合技能被削弱，薪酬体系不完善，员工工作积极性受影响，职能定位和岗位分工逐步模糊等问题。为此，企业需要明确队伍建设方向，通过加强培训与岗位轮换，建立复合型人才和专业化团队，打造梯队化后备人才队伍和职业化的管理队伍，营造企业内部新兴的学习氛围。集团企业财务共享中心的人力资源队伍建设是一项长期工程，只有秉承积极和持之以恒的态度，财务共享中心的人力资源管理才会绕开发展陷阱，最终取得成功。
　　（作者单位为上海电气集团企业服务有限公司）
　　[作者简介：陆宇（1976—），男，江苏宿迁人，研究生，硕士，高级会计师，高级经济师，主要研究方向：国企集团性公司的财务管理，人力资源管理，采购管理，项目和售后服务管理，信息化应用。]
　　参考文献
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