财务共享中心的建立与运作分析
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作者:成沛瑶
[摘 要] 财务共享服务中心（Finance Shared Service Center，FSSC）的建立和发展基于企业规模的不断扩大和信息技术的进步。跨国公司建立以分散的企业财务部门为核心的共享中心，其目的是确保公司财务管理工作的有效运作，降低企业财务管理成本和人力成本。文章主要采用案例分析法展开探讨，以中兴通讯为例，分析了财务共享中心的概念模型和运作原理，而且对其运作过程进行了利弊分析，从而找出目前财务共享中心在发展过程中存在的问题，提出了优化和改善的方法。
[关键词] 财务共享服务中心;运作模式;中兴通讯
0 前 言
在当前国际市场竞争激烈的形势下，企业不得不去面对日益严峻的生存问题。在经济一体化环境下，企业收购活动快速增加，跨国企业的发展规模逐渐扩大。企业想要获得成本优势，必须创新财务管理模式。
1 中興通讯公司财务共享中心案例分析
1.1 中兴通讯公司基本情况及原有财务模式
中兴是全球领先的综合电信制造业上市公司，在众多增长迅速的通信解决方案提供商之中位居前列。中兴通讯前身为深圳中兴半导体有限公司，成立于1985年。1986年深圳研究所成立，中兴开始转型，走自主研发的道路。2004年12月，中兴通讯成功在香港上市，成为中国大陆第一家A股上市公司在H股成功上市的公司。2008年，成功当选IT企业百强之一，获美国“3GCDMA行业成就奖”。
随着经济全球化的不断发展，公司的管理控制模式面临巨大挑战。在2005年以前，该公司主要以分散式的管理模式为基础，对集团的财务进行全面控制，也就是说让处于不同地区的分公司在其内部创设财务部门，让分公司独立核算财务报表，并在一定时间段内合并汇总上交给上级公司，最终递交到集团总部。在这种管理体系下，财务人员的工作内容依旧是以记账以及核账等传统类型的业务为主。该模式在集团发展的早期阶段起到了关键的作用。
1.2 实施共享中心的原因
1.2.1 落实成本领先战略
中兴通讯主要竞争战略之一是成本领先战略，通过成本领先战略的实施，中兴通讯在国际经济危机中仍然能保持上升势头。经过了20多年的发展，中兴通讯不管母公司还是子公司人员都大幅增长，组织结构也更加复杂。可是人员的增多带来的不是效率的提升和服务质量的提高，反而是多余的业务流程、工作效率低下和成本增加。
1.2.2 国际化的需要
在公司不断扩张和拓展国外业务的同时，财务支持产生了一定的问题：公司国际业务的发展该如何选择财务管理模式。韦在胜作为中兴通讯执行副总裁兼财务总监从内部科学管理的需要和为了适应国际业务拓展的需求出发，对于财务共享服务管理进行了前瞻性规划与实施，并在2005年开始正式建设中心通讯共享服务中心。
1.3 共享服务中心建立过程
共享服务是中兴通讯财务管理模式的根基和依据，它是“战略决策支持、会计共享服务和业务支持”的三大支柱。中兴完成了组织结构上的财务职能分离，进一步强化了战略财管职能。中兴在共享中心的基础上，以集团总部财管的要求为出发点和落脚点，对财务的组织结构进行了重新布局和设计，增加设立了两个功能平行部门：战略财务和业务财务，由此构成财务业务一体化、财务管理专业化、财务核算集中化的先进财管模式。
1.3.1 战略财务
服务于公司的战略规划并支持其战略决策，财务人员参与公司管理，从总部的高度为集团提供决策支持。
1.3.2 业务财务
对战略决策的落实起支持和促进作用，提供成员公司的业务价值估算支撑。负责管理财务的人员作为业务公司的合作搭档，对其业务管理能力的提高起帮助作用，并促成其实现战略目标和相关经营计划。
1.3.3 共享服务
对于公司的战略决策和运营，通过提供相关的财务数据达到对公司的相关支持。另一方面，共享服务通过整合企业的业务，并结合其标准的运营模式，使得相关业务单位工作达到规范并且为其提供高质量的后台数据服务。此类组织上的重新构架不仅使集团的财务部门得以转型，使集团财务管理方面的水平进一步提高，而且让调整财务人员的问题得到了妥善的解决。 2 中兴通讯财务共享中心的问题分析及优化建议
2.1 中兴通讯运营过程中发生的问题分析
第一，处理应付账款在应付环节对各种业务都有严格的规定，但在实践过程中，财务人员在判断原始凭证业务类型时难免出现问题，从而使分录出现错误，这就需要总账会计对分录进行会计调整。
第二，当领导需要子公司的财务报表时，多个子公司需要合并和报告不同的业务并将其汇集交给上级公司。但是，由于共享中心功能单一，用户、数据和流程极其分散，所以企业财务信息很难及时有效地得到汇集和整理，不能够为领导决策提供信息支持。
第三，对个别地区需求比较高的业务来说，处理这种流程性强的工作比较困难。因为在具体实务中，当企业客户要与分公司所在地的单位打交道，要求财务共享服务中心代解决一些需要直接面对群体、外部单位或部门的业务时，譬如税务的事项、付款的审核、财务检查、稽查、审计等业务，由于受到地域的限制，因此处理会费时费力，并且缺乏面对面的交流，极大地增加了申请税收优惠政策的难度。 第四，在中兴这类企业的财务共享中心工作的基层业务员日复一日机械地重复同一项工作。长此以往，他们对工作积极性容易降低，对未来没有信心，导致人员流失极为严重。
第五，费用报销的弊端。费用报销是指员工在系统中录入相关信息，包括所属部门岗位和相应的报销费用类型。员工可以在系统中登录自己的报销模块，根据自己的费用报销内容填写。填写完后将清单打印出来，将清单和发票一起送到财务部门。
这里的问题主要是系统线上审核和线下邮寄，主要是先在线审核发票，待发票到达财务部后再审核发票的完整性。最后，在上一级领导的批准许可之后，将发票转送至付款部门。有时系统与离线审批不在同一时刻，且系统到达审批人后尚未收到纸质发票。正因如此，当系统内东西积压太多时，系统就会先回复，但不会等待发票到达。这样的话，如果之后发现发票有问题，必须重新回到审批流程再继续一系列相同的工作，浪费了很多时间，工作效率和准确性就会降低。
各分支机构在各自的的报销流程中，线上和线下的批复工作要统一汇集到共享中心之中，这样的话在发票邮寄过程可能会出现丢失现象。而在审核之后，共享中心不负责保管，所有发票和文件需要再寄回分支机构，这样就产生了大量的邮寄成本。同时邮寄过程也非常缓慢，这样也会消耗大量的时间。暂无费用明细单上传功能的报销流程，仍要审核批复的，也制约费用流程的改进。
2.2 改进措施建议
2.2.1 信息整合，加强档案管理
为了解决流程财务共享服务中心的财务信息处理问题，有必要改善财务共享服务中心的知识体系，加强档案管理，让个人和集体使用组织中的财务信息，通过学习，创建，共享和集成的过程。特别要注意档案管理，每个处理中心的必要业务信息由各个公司作为一个单元进行收集和归档，并以电子文档的形式保存在公司的财 务部门。对于需要面对面与客户打交道的业务，外部单位和部门，本地公司和分支机构可以处理相关报告，并可以通过电子方式输入并传输到财务共享服务中心。与商务旅行服务提供商合作，可以选择高级商务旅行管理系统，通过移动网络处理商务旅行申请、航空公司酒店预订和员工报销申请。
2.2.2 报销流程优化
在报销申请中，员工可以通过微信等其他终端将照片发送至FSSC，由财务共享中心审核确认，并通过网上银行支付给员工。这大大缩短了处理时间和提高员工满意度。另外，还可以提交文件，并存储在子公司和分公司。在辦理业务时，应将文件集中到财务共享服务中心进行处理。归档分类工作完成后，所有文档将在年度审计开始前归还给公司进行归档。
2.2.3 员工工作流程优化
在人员管理、轮换、转移等方面，员工在不同的业务流程中心工作并达到一定的年数可提升管理职位。这不仅可以调整员工的感受，还可以让员工学习更多新的业务知识。
3 结 论
共享服务管理模式已成为跨国公司降低成本、提高效率的有效工具，并引起了我国金融理论界和实务界的关注。中兴通讯财务共享服务中心是为整个公司服务的。面对更为复杂的企业制度，其运作模式可供借鉴。
首先，通过整合将各企业的重复业务转移到一个共享中心进行处理，从流程上改善了管理，为其他职能部门创新工作模式提供了借鉴。
其次，整合资源，调调整组织结构，为企业带来了一种工作效率更高、成本更低的经营方式，对职能部门有一定的参考价值。
再次，共享模式不仅使企业原有的功能性服务得以保留，而且为公司的统一管理提供了良好的运作模式，有利于公司提高对各个子公司分散型组织的有效管理。
流程标准化不仅解决了财务与子公司分离的问题，而且还提高了财务会计管理水平，使公司财务管理更加科学有效。与此同时，流程管理也改善了各部门的工作，可供各职能部门参考。
主要参考文献
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