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浅析企业资金管理存在的问题及对策

作者:未知

  摘要:面对国际和国内复杂的经济环境以及市场上日趋激烈的竞争,企业想要实现平稳、健康、可持续发展,在激烈的竞争中发展壮大并稳步扩大自己的市场份额,必须要重视财务管理工作,而资金管理又是财务管理工作的重中之重。本文列举了现如今一些企业在资金管理上存在的问题,进而针对性地提出了一些解决对策,以期为有关管理人员提供可以借鉴的参考。
  企业用现金购买资产,如存货,再将资产进行销售,在销售的过程中再取得现金。这样周而复始的过程让资产进行不断的增值。而这个不断增值的循环过程就称为资金链。简单地说,资金链就是企业能进行正常运营所需要的现金流。因此必须保证这个循环进行良好的运作,而这离不开良好的资金管理。
  1 企业资金管理存在的问题
  1.1 企业只重视利润表,不重视现金流量表
  长期以来,在我国很多企业都是以利润作为衡量企业创造价值能力的核心指标,很多战略目标都是以利润最大化为导向。企业管理者、投资者一般也只关注公司的利润表和资产负债表,对现金流量表疏于管理。有的公司甚至一年才编写一次现金流量表,平时更不会去编制现金预算表进行现金流量预测。大多管理者都认为只要公司每个月利润表是盈利的,就会有充足的流动资金。孰不知很多企业为了盲目追求利润,进行大规模赊销,而这部分赊销款项又没有及时催收,一旦发生坏账时,就会影响到企业的资金流。更严重的就是导致资金链断裂。
  1.2 企业资金分散,缺乏集中管理,资金使用率不高,筹资渠道比较单一
  现在企业,特别是集团企业,子公司遍布世界各国,每个子公司在当地都各自设立多个银行账户,资金非常分散。而集团的资金管理手段又比较落后,很难做到对资金进行集中管理。对集团的闲散资金不能充分利用起来,造成资金浪费。子公司在进行现金流转前也没有详细的使用计划,对现金的管理只是疏于表面,当企业需要资金支持时,又往往单一的只想到银行贷款,导致融资成本过高,财务费用过大,还浪费了集团企业的原始资金。在很多集团企业的合并报表中可以看到它们都有存、贷两高的情况,既在资产一方可以看到有大量的存量现金,而在负债一方又看到大量的贷款。当然,在利润表中,肯定也会看到大金额的财务费用。这就是典型的集团企业对其子公司资金监测不力,没有做到集中管理导致的后果。
  1.3 现金流量表编制不准确,资金预测随意
  由于很多企业对资金管理内控制度不重视,财务部门进行现金预算编制时,与各部门缺乏有效沟通,各部门也是应付心态的提供数据,导致现金预算缺乏有效依据,对资金未来的现金流入及流出估算不准确。这样的现金预测表准确性低,不具备参考价值。企业不清楚未来会有多少钱流入,有多少钱流出,是否会有闲置资金可供投资,未来哪个时间段可能需要融资才能维持公司正常运营?错误的现金预测会导致你错误的决策,在你资金其实不充裕的情况下选择去投资,或者在资金充裕的情况下盲目去融资,增加财务成本。这些都可能导致企业资金链的断裂,最后走向破产清算。
  2 企业资金管理应对方法
  2.1 在追求利润的同时,同时关注现金流
  建立客户信用系统,根据客户信用设立不同赊销额度,一旦接近或者达到赊销额度前,必须将钱款收回后才能允许再次赊销。对于市场上比较紧俏的商品或者信用级别低的客户,企业可以采用预收方法,即收到客户款项后再进行发货。这样能有效地降低坏账的发生率。而在寻找供应商的时候,企业需要去争取到对自己有利的付款条件,尽可能地拉长付款期限,延缓资金流出速度。定期跟踪应收账款和应付账款的收付款情况,对于到期应收要进行及时有效催收。对于到期的应付款项也要及时的支付,以免影响自己的信用等级。
  2.2 盡量集中管理资金,多样化融资渠道
  要集中管理资金,首先需要进行账户的集中,关掉子公司多余银行账户。集团企业可以找一个世界各地都有分支机构的银行,让齐下子公司在该银行开户,并逐步将各子公司资金余额往这些账户转移。并在该银行设立集团内现金池,采用各子公司零余额计划,将资金进行统一分配管理。同时对子公司设置可以支付的最高金额权限,超过该金额的付款加一道集团审批。对于闲散资金,集团企业可以进行统一财务规划,比如跟建立资金池的银行谈一个比较好的利率进行银行理财,按天进行利息结算,这样既能进行财务增资,当集团企业需要资金时又可以马上从理财中调度过来。如果企业资金非常充裕,也可以考虑进行一些对外中、长期的投资。当子公司需要资金支持时,在进行银行贷款前,可以考虑集团内关联公司之间的信贷,由于是集团内的内部融资,不会发生融资费用,不需要对外支付利息,大大降低融资成本。最主要的,它不会减少集团的现金流量。也可以让子公司与其客户、供应商之间进行上下游信贷。比如和客户商量让其提早付款,特别当你的很多应收账款是关联方客户的时候,可以立刻联系对方,说明情况,要求尽快付款。由于隶属于一个集团,很多关联公司都会积极配合。而像付款,可以找长期合作、体量比较大的供应商,与其商量增加账期,或者进行分期付款,以达到短期内减少资金流出。像中海集团,就是对资金集中管理一个很成功的案例,该集团紧紧抓住资金管理这个中心,各部门通力合作,对资金管理实行“集中管理、统一运作、控制风险”,对内进行资金统一管理,合理分配,对外进行统一融资、投资,为集团资源整合优化配置奠定了基础。该集团净资产比初建期增加了l46%,营业收入增加476%,利润由亏损到盈利近百亿,净资产收益率是央企平均水平的4倍。
  2.3 认真对待现金流量表的编制,学会现金流量风险的预警方法
  2.3.1在编制现金预算表时,需要站在企业全局的角度,构建科学的预测体系,进行科学预算
  与各部门进行有效沟通,得到一些必要的数据:比如与销售部门沟通取得未来销售预测表,与供应链部门同事沟通取得供应链采购计划表,与HR部门沟通,取得未来一年人力成本支出等,再结合应收账款账龄表,应付账款账龄表,固定日常开销费用,年度特殊事项的开销如年会、是否需新增资产等。归集好所有有效信息之后,将它们全部转化为未来每个月的现金流入或者流出数据,以及获得资金的各种信息。   2.3.2需不时监测,审核现金流风险,并针对不同成因的现金流量风险,采用不用预警方式
  (1)营运资金风险。营运资金也叫营运资本。当我们想知道一家公司大概的营运资金时,可以用资产负债表中的流动资产减去流动负债计算得出。如果这个差额越大,意味着这家公司的营运资金越多,说明它的短期偿债能力强,它的偿债风险也会相对较低。现金循环周期的延长以及销售额的增长都会引发企业的营运资金风险。当发现现金周期速度减慢,需要看下是否存货有滞销。应收账款有没有按照约定期限及时收回。再追求销售增长的时候需要注意在财务资源允许的业务量内进行,否则盲目追求销售额的增长会导致过度交易,使企业营运资金不足。(2)信用风险,也叫违约风险。在这里指的是应收账款坏账风险。比如你和一家企业签订合同,双方约定你什么时候交货,对方什么时候付款。可事实当你交完货之后,对方却没有按照合同约定及时付款。应收账款拖欠时间越长,款项不能收回可能性越大。而如果你的资金流本来就不充裕,再加上款项长期收不回,那么你的资金链很可能会断掉。所以信用风险的控制非常重要。那么需要如何做呢?首先,如果你的企业人员充沛,可以专设一个进行信用管理的岗位。这个岗位人员需要给每个客户建立信用档案,根据客户资质建立对应的信用期,并进行跟踪。一旦发现有客户拖欠款项,需要及时催收,并将该客户列为重点关注对象。如果多次催收未果,也可以考虑将该客户拉入黑名单,甚至终止和对方的合作。与此同时,企業应该采取法律措施,对拖欠的款项进行追讨;其次,也可以设立信用折扣,对在信用期前就支付货款的客户给予一定的支付折扣,钱款支付越早,折扣越大,以此鼓励客户让他们及时在账期内进行付款。(3)流动性风险。我们常说的流动性风险一般指资产流动性风险和负债流动性风险。可以通过流动比率,速动比率进行测试。一般流动比率在2左右,速动比率在1左右,认为该企业的流动性是比较好的,如果太低说明这家企业的流动负债比较多,而能流动的资产却相对较小,短期偿债能力可能会有问题。当然也不能过高,过高意味着我们的流动资产非常多,而流动资产中如果是存货或者应收账款比重比较大的话说明我们的资金占用情况也比较严重。
  3 结语
  综上所述,随着市场经济竞争的日趋激烈,一家企业想要获得可持续发展,必须对资金的管理重视起来,建立资金管理制度,提高资金使用的安全性、可靠性和有效性,从而使得资源达到最优配置。
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