新医改背景下优化公立医院财务管理的途径探析

作者:未知

  摘要:随着新医改政策的全面推开,公立医院面临医疗主体增多行业竞争加剧、医改作用显现营收增速下降、盈利模式改变债务压力显现等诸多挑战;破解困境的途径一是培育预算管理理念重视预算控制实践,二是优化成本控制环境完善成本控制机制,三是建立绩效管理体系完善绩效管理制度,提高财务人员专业素质。
  关键词:预算管理成本管控绩效管理公立医院
  随着医疗卫生体制改革的全面铺开和深入开展,公立医院以往的运营模式已经不能满足需要,原有的财务管理模式也面临巨大挑战。新医改背景下深入探究公立医院面临的内外部环境变化及其对医院经营的影响,通过优化财务管理活动促进医院健康、持续发展,已经成为公立医院不容回避的问题。
  一、新医改背景下医疗行业面临的挑战
  (一)医疗主体增多,行业竞争加剧
  据卫生主管部门公布的信息,截至2017年年底,我国大陆地区医院的数量已经增加到3万家,其中公立医院和民营医院的数量分别为12万家和18万家。尤其引人注意的是,从和2016年相比,公立医院的数量在不断减少(减少约1000家),而民营医院的数量在快速增加(增加了2000家),医院总体数量呈增长态势。除了传统的医院数量增长外,还出现了互联网医疗和社会办医等新型医疗业态。民营医院和这种多层次、多元化医疗机构的快速增长,大大提高了医疗行业的竞争程度,加大了公立医院的经营难度。
  (二)医改作用显现,营收增速下降
  一是随着新医改政策和医保支付制度改革的落实和推行,各级医院纷纷制定和实施医疗控费、降低药价的制度和措施,控费降价产生的作用开始逐步显现。二是各地开始大力推进分级诊疗制度,一定程度上抑制了部分患者选择高级医疗机构就诊的意愿,同时随着基层医疗服务能力的提升和改善,大量的患者被分流到基层医院就诊。三是民营医院各方面条件的改善也吸引了更多地患者前去就医。四是由于政府对医院投入方面长期存在的责任缺位、错位现象没有得到根本纠正,对公立医院的投入明显不足导致医院设施和就医环境没有根本改善。这些因素叠加从总体上减少了患者去公立医院就诊的人数和频次,导致医院收入增速开始快速下降。
  (三)盈利模式改变,债务压力显现
  一是盈利模式发生改变。按照新医改的要求原有的药品和耗材的加成环节被取缔,这种收入结构的颠覆式变化导致医院盈利模式发生彻底的改变。与此同时,药品和耗材不但不再构成医院的盈利来源,反而成为医院费用监控的重点。二是人才引进成本快速上升。为了提高医院的竞争能力和医疗服务水平,防止人才流失,各大医院纷纷高举橄榄枝敞开大门引进高层次人才并提高各类人才的待遇,这在当前医院物耗与运行成本居高不下的情况下无疑更推高了医院的财务压力。三是面临较大债务压力。为了提高医院的竞争能力并实现可持续发展,公立医院投入大量资金改善基础设施条件和引进先进的医疗设备,这些也加重了公立医院的经济负担,提高了医院的负债水平。
  二、新医改背景下创新公立医院财务管理的思路
  新医改背景下公立医院必须树立协同管理的财务管理新思路。协同管理是把局部力量合理地排列、组合,来完成某项工作和项目,据此产生一种具有“竞争-合作-协调”的能力,协同管理产生的效应远远大于各个子系统之和。公立医院财务协同管理就是统筹考虑预算、成本、绩效等模块,推动医院财务管理从粗放向精细化模式转变。
  (一)培育预算管理理念,重视预算控制实践
  1牢固树立预算管理理念。一是以预算管理活动功能的充分发挥为目标,尽快为医院开展全面预算管理打造科学合理的组织架构,以有效促进预算管理目标的制定和落实。二是从管理制度、考核办法、实施细则等方面加速制定和完善定全面预算管理体系,对预算管理体系的主要内容和重点环节做出详尽的规范。三是营造和培育全员参与的预算理念,让预算思想深入到各级领导和全体员工的思想和日常经济业务中。
  2科学开展预算编制活动。一是做好收入预算工作。要明确门诊收入和住院收入的核算办法,做到不遗漏不误算,同时要对下年度科室收入预算目标进行预测。二是做好支出预算工作。要以精细化的理念和“一事一费”的方法编制支出预算和开展支出预算工作,同时为后期的考核工作提供依据。三是做好以投资预算和筹资预算为主要内容的财务预算,高质量完成综合报表工作。
  3充分重视预算控制工作。预算控制是预算管理活动的重要组成部分,医院应以问题为导向尽快完善财务审批规章,严格遵守事前预算审批制度和既定的审批流程;要把各种经费的归口管理部门作为预算审核的第一责任部门,根据批准的预算来安排各种项目的经费支出,有关科室的预算工作人员要严格按照规章制度开展工作,不经批准严禁随意变更预算项目,从制度上和执行过程中确保和维护预算执行的严肃性。
  (二)优化成本控制环境,完善成本控制机制
  1构建成本控制的优良环境。以精细化的理念和方式实施成本控制,离不开医院内部临床、医技、医辅及行政后勤等不同部门之间的相互配合和协同支持。医院各级领导班子要利用各种机会向员工宣传和灌输成本控制的思维和理念,采取多种措施推广成本控制的成功经验,让全体员工充分意识和领会到成本核算和成本控制的重要意义,为医院顺利开展成本控制工作营造良好的工作环境。与此同时,要从组织保障、制度保障、信息保障、基础工作保障四个方面构建有利于开展成本控制的内外部环境。
  2多措并举优化成本控制机制。实施全面预算管理,坚决避免不必要的开支事项,合理配置医院资源,建立严格规范的支出标准,禁止出现超支滥支现象。同时建立事前约束、事中管控、事后考核的成本约束机制,制定成本执行结果考核与评估制度,对成本管控不利的部门进行惩罚。此外,要建立以成本控制为目标的业务流程,减少或杜绝无效工作环节,降低运行成本。
  (三)建立绩效管理体系,完善绩效管理制度
  1构建绩效管理体系。公立医院的总体绩效管理体系由包括目标管理体系、绩效考核体系、员工激励体系以及动态调整体系在内的多个子体系构成。医院的总体战略经过不同领域的绩效管理分解,在不同层面形成各个科室和每个员工需要完成的具体目标,最后通过科学的绩效评估进行激励和处罚,从而约束医生群体、护理群体、医技群体、行政后勤群体的具体行为,促使科室目标、员工目标在战略层面与医院总体目标高度一致,形成实现医院总体目标的合力。
  2完善绩效管理制度。完善、合理的制度是任何一个组织实现目标的基本保障,完善的医院绩效管理制度由一系列子制度构成的制度群形成,它包括绩效管理的目标、环节构成、职责划分、计划的制定、效果反馈、考评指标和方法、修正处理办法等。需要注意的是,在选择绩效指标时应把指标选取和医院的实际密切結合起来,保证选取的绩效指标符合医院综合目标管理的需要。在当前深化医改背景下,尤其要注意逐步把绩效考核的重点由注重业绩指标转变为更加注重医疗质量指标的考核和对医疗成本的控制的考核,以考核内容的转移促进绩效管理制度的完善。
  此外,还应重视财务管理人员的能力建设。长期以来,公立医院财务管理人员来源复杂知识结构单一,应对新医改政策和适应全面预算管理以及控制成本的能力亟需提高。提高财务管理人员队伍各方面素质的方式多种多样,一方面是通过财务专业知识和医疗业务知识的培训来弥补财务人员知识结构上的缺陷,提高他们的财务专业技能和综合技能,丰富他们的实践经验;另一方面可以通过开设专题讲座和知识竞赛等多种形式帮助财务人员全面、深刻的了解和把握新医改政策的精髓和内涵,帮助他们更好地应对医院运营面临的全新挑战。同时,随着医疗市场竞争日趋激烈,伴随而来的运行风险也更加复杂,医院应通过梳理和识别不同业务流程和业务环节的潜在风险,努力降低和控制财务风险。
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  (金红,新疆维吾尔自治区乌鲁木齐市中医医院)
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