基于组织视角的企业全面预算管理改进探讨

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　　摘 要：全面预算管理是企业实施战略目标管理、加强内部控制、优化资源配置、创造经济效益、提高管理水平的现代管理模式。本文从我国的现实情况出发，初步探讨全面预算中组织的重要作用以及在战略导向下如何从内部组织的调整保证全面预算的实施。
　　关键词：全面预算 组织 流程
　　
　　预算控制作为企业内部控制的一部分，对企业的生存发展起着极其重要的作用，全面预算则是一种把企业的战略目标有效传递到作业层的方式，对实现企业资源的有效配置意义重大，但在现实中，我国许多企业全面预算由于组织不健全而难以协调，那么如何从内部组织调整在我国更好的推进全面预算管理呢？
　　一、我国企业全面预算管理现状
　　在我国，随着经济体制改革的深入，社会主义市场经济的逐步完善和现代企业制度的逐步建立，全面预算管理也被越来越多的企业最高管理者所认识，尤其是大中型企业。2002年4月财政部发布《关于企业实行财务预算管理的指导意见》中进一步提出了企业应实行包括财务预算在内的全面预算管理。但是总体而言，在数量上和质量上我国企业全面预算的实施都是不够的。这主要是由于公司治理机制的不健全。相当一部分实施了全面预算管理的企业中，只有少数企业设置了全面预算管理专门机构。而企业的组织管理机构是实现企业经营战略目标的基础和保证，也是全面预算管理得以实施的载体。组织结构的合适与否，影响着全面预算的实行效率。
　　二、组织与预算管理
　　（一）组织结构与全面预算
　　企业的组织结构有多种类型，但就目前来看较有代表性的主要有两种：(1)职能式组织结构。职能式预算管理一般以层级组织结构为基础构建责任中心，预算管理立足于促进和协调业务单位长期战略和经营目标的实现。职能模式主要适用于中小型的、产品品种单一、生产技术发展变化缓慢、外部环境比较稳定的企业。(2)流程网络式组织结构。它简化为即战略层、经营层和作业层。流程网络式预算管理以作业与流程为基础构建责任中心，总部高度介入业务单位的计
　　划制订和决策。预算管理立足于完成企业长期战略目标。在管理方式上。采用集权式管理的企业，其决策权较为集中。一般情况下，职能式预算组织模式能较好地满足这种管理方式的需求。采用分权管理方式的企业，其决策权有不同程度的下放和分散。这种管理方式有助于提高决策的及时性和有效性，但会面临如何保证不同决策主体之间的协调的问题。流程网络式预算管理模式可以与之相配套。
　　（二）组织阶段与全面预算
　　1.企业创立期
　　企业由于大量的资金支出以及未来收入的不确定性，面临着这巨大的经营风险。全面预算作为一种关注产出和投资收益的预算，在市场多变的情况下，投资决策成为经营成败的关键，因此全面预算的编制执行反馈都从资本角度考虑预算的全过程，既融资又合理开支。
　　2.企业成长期
　　成长期的企业产品以逐渐为市场所接受。但由于大量营销费用及赊销的存仍面临着经营风险与财务风险。此时的全面预算是重在提高市场占有率。所以全面预算编制执行反馈都从落实营销战略的角度考虑。
　　3.企业成熟期
　　成熟期的企业，市场份额比较稳定，从而可以获得大量的现金流。此时，成本的控制就是关系经营利润大小的关键因素。此时的预算重在成本控制，因而，全面预算的编制执行反馈都须从成本控制的角度考虑。
　　4.企业衰退期
　　衰退期的企业产品已经为其他产品所替代，此时投资者重急于回收大量现金。现金流量为核心的预算管理也就成为该时期的必需。此时的预算重在现金流的控制，因而，全面预算的编制执行反馈都须从现金流控制的角度考虑。
　　三、从组织上解决全面预算实践难题的对策
　　1.流程再造与组织结构调整
　　随着市场竞争激烈程度的增加，企业经营目标从过去强调效率、成本与控制转变为现在讲究创新与速度、服务与质量，这须要依赖流程的改进，改变整个组织结构、规章和制度。
　　传统以职能为主导的企业组织结构，对企业经济、技术等环境的变化及发展趋势反应迟钝，不能适应环境的变化，而以“作业”或“流程”为中心的扁平式组织结构，能够适应顾客的需求变化，对企业内部价值链进行优化，从而降低管理成本，提高管理效率。面对组织结构的变化，预算管理体系也应进行与其相适应的变革，用一种面向流程，以作业为基本的预算执行单位来构建预算管理体系。
　　流程再造中，组织结构更加扁平，既集权又分权工作方式更强调团队合作。
　　组织通过信息系统与外部环境更加协调。这更符合企业全面预算的出发点在企业战略。
　　2.预算五角色的改进
　　根据M. Edgar Barrett和Leroy B Fraser两位学者与1977年在《哈佛商业评论》上发表了题为《营运预算的角色冲突》一文。他们把预算归结为五个角色，其中三个主要角色是计划，激励和评估，两个次要角色是协调和教育，角色之间的需求存在者主要和次要的冲突。
　　计划：考虑企业的组织结构和管理方式，企业战略，适当的预算编制方法如企业选择成本领先战略时，适合职能式预算管理模式，差异化战略适应流程式预算管理模式，以销售和利润为预算的核心和控制重点较为合适。
　　激励：激励力=效价*期望值 预算标准与效价的合理考虑，预算目标体系与业绩评价结合。通过比较预算执行结果与预算目标，确定差异并分析差异形成的原因，以此评价各责任主体的工作业绩并实施奖惩，实现绩效管理的创新。
　　评估：动态的调节，包括预算预警控制，预算过程控制，预算反馈控制。在事前，考虑组织情况，确定合适的预算控制标准，在预算过程中分系统，把握重点的控制，在事后，将预算的执行情况自下而上的报告反馈，并找出原因及时调整。
　　协调：由于多级法人架构下组织机构的层次复杂和庞大，使得预算管理难以体现在母子公司多级关联管理关系，造成信息传递缺乏效率，管理协调难度增加，使得全面预算管理得不到贯彻执行。因此，企业集团组织间需要协调。同时，预算从开始到考评，各个责任部门均应广泛参与，发挥预算的调控作用。
　　教育：更好的理解预算，组织内部认识到预算是改善经营的手段，理解全面预算不等于经营计划，从而广泛参与预算的编制与认真执行。
　　
　　参考文献
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　　作者简介:张丽（1985.12），女，安徽合肥人，安徽大学工商管理学院2008级会计学专业硕士研究生。研究方向：财务会计。

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