国有企业全面预算管理存在的问题及对策
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摘 要 随着市场经济竞争日趋激烈，为了适应时代的发展，越来越多的国有企业实行了全面预算管理。本文通过对国有企业在全面预算管理中存在的问题进行分析，针对性地提出有效加强全面预算管理的对策和措施，旨在提升国有企业全面预算管理水平和执行效果，帮助企业完成既定的战略发展目标。
关键词 国有企业 全面预算管理 问题 对策
一、国有企业实施全面预算管理的重要性
全面预算管理就是通过预算编制、审批、执行、控制、考核等环节，对企业一定周期内的日常经营活动进行全程跟踪管理的一种管理控制方法。全面预算管理为国有企业实现短期经营目标和长期发展战略目标提供了有力的保障，加强对企业日常经营资金费用支出的控制，有助于降低企业运营成本，具有开源节流的作用。全面预算管理涵盖了企业所有的经济业务，需要从管理层到各个部门员工共同参与和配合来完成。全面预算管理能够协调企业内部各职能部门的工作，加深企业员工对经营目标的理解和认同。预算考核结果是评估国有企业管理层以及各部门人员工作绩效的重要依据，能提升企业全员的工作主动性和积极性。
二、国有企业全面预算管理中存在的主要问题
（一）企业重视程度不高，没有做到全员参与
国有企业由于自身体制的原因，管理模式较陈旧，管理层只关注收入利润、资金状况等财务表面数据，对全面预算管理的重要性认识不足，认为实施全面预算管理费时费力，浪费资源。很多国有企业未专门设置预算管理工作岗位，预算编制和控制等环节都由财务部门人员负责，但全面预算管理中的经营预算与企业日常业务息息相关，是需要业务部门编制和分析的，财务部门因专业的局限性很难准确完成。国有企业的员工对全面预算管理认知度不高，业务部门认为预算管理的工作就只是给财务部上报本部门的预算计划，对于预算执行过程中出现的偏差认为事不关己，不及时采取措施加以控制，经常会出现预算外支出或费用，影响了预算执行效率，无法发挥全面预算管理对日常经营的控制作用。
（二）全面预算管理制度不健全且未全程监督
很多国有企业内部管理制度里都会有预算管理制度，但却没有相应的具体实施细则。财务部作为全面预算管理的主导部门，在编制预算时方法单一，与相关业务部门也缺乏沟通和协调，未充分考虑预算年度与上年变化的情况，导致下达的预算计划与业务部门执行结果有较大偏差。相关管理部门和决策机构侧重预算编制，不重视对预算执行情况的差异分析和控制，不能及时提出改进性措施来加以纠正。有些国有企业未建立预算执行过程中的实时监督机制，预算管理对日常经营业务的控制力度不足，往往事后才发现超预算支出或收入回款未完成预算等情况，不利于企业预算目标的实现。
（三）全面预算考核机制不完善，未起到激勵效果
全面预算管理涉及国有企业所有的经营业务，但部分国有企业的预算考核侧重于财务预算指标，单纯从收入、利润、现金流等财务数据考核企业的经济效益，并不全面，忽视了人力资源预算、生产预算等经营方面的预算指标对企业战略目标实现的显著影响。另外，预算执行考核在企业领导层和员工的绩效考核中占的比重较小，使预算考核结果的好坏与绩效奖金涨幅关系不大，难以调动企业各个部门对全面预算管理参与的积极性。
三、国有企业全面预算管理存在问题的原因分析
上述问题主要是国有企业自身体制造成的，企业管理模式陈旧，不愿意创新和改变。很多国有企业领导层对全面预算管理的重视度不够，没有构建配套的全面预算管理组织机构，认为预算管理只需由财务部预算编制，不重视预算执行过程中的控制、分析和考核。预算管理涉及的经营业务不全面，员工对于预算管理的参与度不高，导致全面预算管理流于形式，无法达到预期的效果。
四、完善国有企业全面预算管理的对策建议
（一）完善全面预算管理组织机构
为了提高全面预算管理的效率，国有企业应专门设立预算管理小组，小组人员由企业内部各部门代表组成，组长由企业中层以上领导担任，副组长为财务部经理。组长主要负责审批预算管理流程和制度、年度预算计划，协调预算管理过程中出现的问题，副组长主要负责组织和指导各部门开展预算编制工作，分析和控制预算数据，监督各部门预算执行情况，评价各部门预算考核结果，其他组员负责本部门相关的预算基础数据的编制，小组中的财务人员负责各部门报送数据的汇总。预算草案通过层层审批后，下达给预算相关业务部门，组员将预算任务分解落实到各个岗位。预算管理小组定期召开预算管理专题会议，针对各部门在预算管理执行过程中出现在的偏差进行总结和分析，及时发现问题，提出合理化建议，督促有关人员改正，将执行结果控制在预算指标范围内。建立预算管理小组不仅增进了不同部门之间的交流和沟通，而且保证了全面预算管理工作的有序开展。
（二）规范和完善全面预算管理流程
国有企业的全面预算管理应以战略规划和经营目标为导向，分阶段来规范和完善全面预算管理流程，使国有企业全面预算管理体系能够发挥其应有的作用。
第一，全面预算编制阶段：预算编制是全面预算管理的基础。企业应在每年的12月份开始编制下一年度全面预算的初稿。预算编制应以上级主管部门下达的预算编制要求和指导意见为依据，由业务部门提报相关的经营预算数据，财务部门以业务部门提供的数据为参考，充分考虑企业以前年度实际经营情况和预算年度重大事项等因素的影响，采用适合国有企业发展现状的计算方法，确定年度预算目标。比如，按平均利润增长率确定企业目标利润等。预算编制的内容主要有年度收入利润、成本费用等损益类指标，回款、贷款计划、大额支出等资金类指标以及其他经营类指标如存货周转率、滞库压降率、应收账款压降率、产品生产成本预算等。预算初稿经过反复修改后确定最终数据，经企业预算管理小组和最高管理层审议且通过后，报上级主管部门审批。
第二，全面预算执行阶段：预算目标经上级主管部门审批后以正式文件下发执行，预算管理小组有关人员将年度预算指标分解为季度和月度预算，并下发给各业务部门执行。企业内外部环境发生重大变化后，需要调整预算目标和预算内容，经过企业领导和上级主管部门审核，可以进行适时的调整。预算相关部门每月初上报本月预算计划，预算管理人员对预算执行情况进行跟踪和监督。对于执行过程出现的偏差进行原因分析，提出建议和措施，加强对预算执行事前、事中和事后的控制。具体措施有：实行超预算或预算外审批制度，对于每月超过月初预算的支出实行额外的审批流程，超过当年预算总额的支出申请不予批准，有条件的企业可以建立预算管控系统对超预算付款进行在线监控，只有通过相关部门的在线审批才能继续支付。系统控制能有效避免预算外资金支付的风险发生。国有企业的财务人员在对全面预算的控制过程中，应加强业财协同的管理能力，使经营预算和财务预算相辅相成，结合起来管理，促进企业战略经营目标的实现。
（三）优化全面预算考核和奖惩激励制度
全面预算考核是国有企业预算管理的重要组成部分，主要考核预算完成情况，考核评分结果作为奖惩员工的依据。国有企业预算管理小组制定预算执行考核的规则和办法，下发到各执行部门相关责任人组织实施。各部门将预算考核指标分解落实到岗位和个人，预算执行结果计入个人绩效考核。定期对相关部门预算执行数据进行统计和评分，可以分月度和季度考核，年末综合全年预算完成情况进行年度总考核。对于月度或季度预算考核完成情况较差的部门和人员，应责令其整改，及时采取措施缩小与预算目标的偏差。预算管理小组应定期对各部门预算执行情况与预算目标进行比较并考核打分，编制预算考核报告，上报企业领导。完成情况较好的部门应予以奖励，未完成预算指标的部门扣减部门相应年终奖。各部门领导同时对本部门人员预算执行情况进行绩效考核，评分结果与个人绩效奖金挂钩，并对相关的责任人进行奖惩。全面预算考核能够调动企业各部门员工参与预算管理的主动性，促使各预算执行部门更积极地完成预算目标，有效提高预算管理的工作效率。
五、结语
通过对全面预算管理制度的不断完善和优化，国有企业将建立起一套适合自己的内部经营管理体系，全面预算管理的有效应用，有利于国有企业优化资源配置、提升管理水平、增强综合竞争力，早日实现企业战略发展目标。
（作者单位为国电南瑞科技股份有限公司）
参考文献
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[2] 何遇仙.企业全面预算管理的困境及对策探讨[J].经营空间，2018（24）：74-75.
[3] 陈小平.浅谈企业实施全面预算管理存在的问题及对策[J].经营空间，2018（33）：109-110.
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