基于财务共享中心建设的企业财务工作变革探索

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　　摘要：随着当前市场竞争日益剧烈，不少企业在探索一条财务工作变革之路，以提升运营效率，降低经营成本。其中，财务共享中心建设模式因投入成本较少、资源消耗较少、工作效率较高、收益空间较广阔等优点，近些年来受到了越来越多公司的关注和重视。对于企业来说，如何基于财务共享中心，科学有效地对财务工作进行改革，已成为重点考虑的问题。
　　关键词：财务共享中心;建设;企业;财务工作
　　引言
　　在经济全球化、科技革命爆发的大环境下，财务共享服务中心应运而生，其可简化公司财务管控流程，提供标准化、专业化、统一化的优质服务，整合各项资源，从而降低运营成本支出，提高风险管理水平和价值创造水平，因此日益成为企业财务精细化管理的主流趋势。当前我国企业在基于财务共享中心建设的财务工作变革探索方面的研究尚未成熟，存在不少问题，因此，企业应综合研究先进的财务工作变革策略，改造财务组织架构，合理划分财务职责，重视完善财务管理活动流程，促进财务共享活动的全方位覆盖，优化人员配置，降低财务管理成本，最大限度提升公司整体经营效率和质量，提高公司的经济效益和社会效益。
　　一、财务共享中心建设对企业财务工作的具体影响分析
　　（一）运行体制、职责方面
　　通常来说，根据服务的维度，可把企业的财务工作分为管控型、经营型、专业型、规模型和现场型五个类型。其中，管控型财务工作主要包括财务政策法规管控、会计制度把控、全面预算管理等;经营型财务工作主要包括评估公司经济活动，撰写财务情况报告，监督和控制预算执行情况;专业型财务工作主要包括对财税法规政策的落实和培训，提供财务咨询服务;规模型财务工作主要包括定期核算应付账款、固定资产、无形资产等;现场型财务工作主要包括盘点存货物资，管控现金、票据、财务档案等。
　　建設财务共享服务平台之后，财务运行体制、财务职责、业务职责、财务组织架构等将会发生较为明显的变化。基于财务共享中心建设的企业财务工作要求把专业型、规模型以及一部分现场型财务工作归入财务共享服务中心进行管理，从而形成企业财务和财务共享服务中心并列的管理关系。如此一来，企业的财务管理手段会更为丰富多样，更多的财务人员从以往烦琐、简单的财务核算工作中解放出来，转型为管理会计人员，主动参与到公司的经营决策当中，为公司创造更大的价值。
　　（二）业务流程方面
　　基于财务共享中心建设的企业财务工作重点在充分利用大数据技术、网络平台等，为公司提供远程会计业务处理服务，将各个子公司、分公司、部门的财务和业务统一集成到财务共享服务中心，把分散在公司不同经营单元的财务、人力、技术、物力等资源，从原先的经营单元中分割出来，归入专门的服务中心，集中进行规模化、标准化、规范化的数据处理和管理，及时、准确地披露公司的财务信息数据，优化资源的配置。
　　（三）人员方面
　　在传统的财务工作中，财务人员只需要掌握基础的财务知识，而基于财务共享中心建设的企业财务工作迫使财务人员转型为管理会计，迫使财务人员的财务工作从过去单一、重复的财务核算，转变为价值创造，这些转变会对财务人员的工作方式、思维理念等产生较大的影响。
　　（四）技术、工具方面
　　由于企业的集团化和多元化发展，以及大数据、云计算等新兴技术的逐步应用和渗透，传统的财务工作形式也开始逐渐发生一些变化。其中，财务共享化的趋势非常明显，越来越多的企业，特别是在当下经济全球化趋势深度发展的背景下，企业更多地需要寻求跨境的发展，或者是在境内多个区域都拥有自己的分子公司。在此情况下，对于企业的财务管理来说也是提出了更高的要求。随着大数据、云计算等新兴技术的发展和渗透，财务共享模式逐步走入到企业的视野，其凭借更加高效、更加准确、更加及时、更加低成本的财务处理效果迅速得到了众多企业的青睐。在此方面，企业应充分考虑应用更新更好地技术手段来辅助财务共享相关工作，基于财务共享中心作为中心节点，利用分布式、分散化的相关手段，来收集和处理相关的财务信息，例如升级后的ERP系统、海尔集团的“人单合一”管理模式等。
　　二、基于财务共享中心建设的企业财务工作变革策略
　　（一）改造财务组织架构，合理划分财务职责
　　首先，企业应开展财务组织架构方面的设计改造，明确财务共享服务中心、总部财务、下属公司和部门财务三者之间的关系，合理划分相应的职责界限，明确相应的业务范畴。财务共享服务中心应依照岗位职责分工明确化、财务管理扁平化、财务人才专业化的标准，根据流程职能进行合理分组。比如企业的战略财务人员主要负责管控型财务工作，参加总部的战略决策会议，拟订总部的财务制度，筹划税务事项，运营资本，管控资金、资产等;企业的业务财务人员主要负责专业型财务工作，为各自的业务部门提供财务支持，参与到公司的研发、采购、销售活动当中，进行商务谈判，为公司的投融资活动提供专业的建议;企业的共享财务主要负责规模型财务工作和一部分现场型财务工作，包括结算资金、编制财务会计报表、整理和管控财务会计档案、开展会计核算活动等。
　　其次，企业应分离财务核算和核心职能，完善信息质量、风险管控、资源分配、管理方式等。下属公司和部门的财务人员应及时、直接向共享中心传递原始信息数据，缩减信息传递的中间环节，防止信息发生滞后、失真、泄露等情况。企业还可设置审计、稽核等财务岗位，监控各个部门的资金计划管理和全面预算的执行状况。
　　（二）重视完善财务管理活动流程，促进财务共享活动的全方位覆盖
　　企业应深刻认识到财务共享服务系统的价值，根据公司实际的发展状况，按照公司业务类型，梳理财务共享服务中心与业务部门、银行等关联组织的关系，对财务共享服务中心的共享业务进行收集、整理、合并，删减低配的财务流程节点，完善财务管理流程，统一财务数据口径，有助于集中处理复杂多样的经济业务活动，提升财务工作的效率和质量。 　　一方面，基于财务共享服务中心建设的财务管理模式要求企业摒弃原先的“部门垂直管理”的方式，而应重视各个业务流程的无缝衔接，并且构建流程之间的沟通机制，确保信息的“透明”“公开”，显著提升财务会计的质量和效率。
　　另一方面，企业应重视财务管理活动流程，将财务工作、流程审核批准和经营工作三者进行有机融合，明确费用报销、合同审核、财务管控等经营活动流程，精准筛选、合理分类、安全管控相应的财务信息数据，并且构建流程标准统一的财务平台，业务系统、电子报账系统、资金系统、影像扫描系统、人力资源系统、ERP系统、SAP 核算系统等均可高效集成、共享共同，使财务共享服务中心具有高度集中、智能操作、便捷使用等特点，有助于发挥财务共享服务中心的效用，保证财务工作的有条不紊，实现服务中心价值。同时，企业可制定相关的财务制度，明确各职能部门的管理职责，可将资金管控制度、费用报销办法、权限分级和分配准则、合同发票审批流程等融入到信息管理系统当中，确保基于财务共享服务中心建设的财务工作有章可循。
　　（三）优化人员配置，降低财务管理成本
　　企业应优化人员配置，降低财务管理成本，确保财务共享服务和公司日常运行的有机融合。比如企业可面向财务人员，定期开展有针对性的专业知识和实务技能培训，包括计算机、法律、运筹学、金融学、风险管控、人际交往、经济学、统计学等领域的培训，培养和引进复合型财务人员，以更好地建设财务共享服务中心，更科学合理地开展财务工作。共享服务中心要以客户需求为基础，根据市场需求来配置服务项目，为企业内部各业务部门和各个企业之间提供专业化的共享服务。共享服务中心要建造资金管理、财务往来、人力资源、信息技术、市场营销等共享服务模式。
　　面对转型的挑战，财务人员应主动把工作重点转移到绩效考核、财务分析、投资和经营决策等方面，争取在各个核心环节中起到价值引领的作用，主动与管理层、业务部门沟通交流，针对如何盘活闲置资产、如何分配资金和资源、如何使资产在流转中最大限度地产生效益等问题提出建设性意见。
　　（四）完善财务共享中心的系统建设，提升支撑力度
　　一是构建中心化的财务共享中心架构。通过在等级型架构内提供集中服务的组织，促进组织在时空上的凝聚，从而使得服务、资源、信息等共享手段得以实现，而且信息的运转更加全面高速，组织绩效也得以显著提升。财务共享服务中心的最大的特点就是集中和共享，集中是将企业分散各地的会计职能集中起来，共享是在这个集中的服务中心能够实现最优质资源的共享，各地的机构都能共享这个服务中心的职能和资源。
　　二是基于最新的大数据与区块链技术，着力于“去中心化”的共享功能实现。这其实是在中心化的基础上设置若干个分中心，并且通过各个节点对于相关业务财务数据、信息的记录，实现匹配、校对、纠正的相关职能，确保共享中心的最终处理结果无误。当前，对于大多数企业而言还在探索中。
　　通过相关的软硬件升级，可以较好地實现财务共享的效率与质量提升。比如某家企业基于财务共享服务中心，完善财务管理活动流程，把电子发票当作业务流转的凭证，明确原始单据的传递方式、附件内容、管控手段等，通过电子化流程对凭证进行核查、审批，确保各项业务信息自动、快速地传输和共享，再通过条码管理和影像系统集成，可及时追踪和监管单据和发票。扫描并上传凭证之后，系统可智能识别凭证上的核心信息数据，自动核对。如此一来，财务向业务流程进行拓展，实现了业财融合，保证业务财务更加贴近业务，确保共享财务更加高效、有序地运转。
　　结语
　　综上所述，在当今智能化、信息化的大背景下，财务共享服务中心已成为我国企业规范财务管理工作的核心载体，已成为企业可持续发展的必然选择。我国企业应主动适应时代变革，按照自身经营状况，从运行体制、职责、业务流程、人员等方面入手，对现有的财务、人力、物力等各项资源进行有机整合，充分发挥财务共享服务中心的优势，确保公司的财务管理工作有序开展，促进公司战略目标的
　　达成。
　　参考文献
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