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浅谈中小型零售业企业成本管控存在的问题及对策

作者:未知

  摘要:企业要生存、发展,壮大,开源节流是关键,在市场竞争日益激烈的今天,成本控制已成为企业竞争的强劲武器,也是目前所有企业都关注的问题。毫不夸张地说成本管控在一定程度上决定了企业的命运。降低成本管理对中小企业的发展影响巨大,越来越多的企业意识到成本管理的重要性。如何能在等同产品和服务的条件下脱颖而出,提高自身的竞争力,就必须先处理好零售企业成本管控问题。本文分析了零售企业成本管控存在的问题,并提出了新颖的对策建议,以期对实践工作有所帮助。
  关键词:零售企业 成本管控 问题 对策
  中图分类号:F715.5
  文献标识码:A
  文章编号:2096-0298(2019)02(b)-004-02
  1 零售业企业成本管控的重要性
  1.1 成本管控有利于增强市场竞争提高企业的盈利水平
  运用现代化的成本管控方法,可以降低企业的管理成本、运营成本,以成本优势作为市场竞争的法宝,增强市场竞争能力。企业的最终目标是实现利润最大化,而盈利水平的高低直接取决于成本管控,严抓成本管控,是提高盈利能力,实现经济最大化的关键环节。
  1.2 成本管控可以防范企业的经营凤险
  运用现代化的成本管控方法,可以将潜在经营风险、财务风险限制在一定的可控范围内,从而对于防范风险起到重要作用。对于商超零售企业,由于其品类繁多,供应商良莠不齐,员工基数大,经营面积大,房屋租金高等原因,做好成本管控更是迫在眉睫。
  2 零售业企业成本管控存在的问题
  2.1 采购模式不合理,供应商管理不善
  现在大多数的中小型零售企业由于规模限制,企业任然采取分散的采购模式,这种模式很难做到成本控制也很难发挥集中采购的优势。供求双方市场地位不同,一些商超必备的大品牌,在采购过程中经常会出现客大欺店的情况,价格的主动权往往掌握在供应商手中,很难降低采购成本。企业缺乏对供应商的评估与调查,供应商档案管理疏漏。在采购过程中往往只关注价格这一项目,很少关注品质、信誉等无形因素。在采购过程中经常会出现找到一两家同品供应商,就下采购订单的情况。供应商替换机率不高,没有对供应商形成一种危机意思,不能推进双方共同进步。一旦供应商出现状况,不能及时化解危机,进而提高了采购成本。
  2.2 配送体系不完善,收货仓储管理不善
  目前中小零售企业采购配货,基本是在哪家供应商进行采购,就由哪家供应商就近或者就熟选取货站配送,许多中小货站没有相应的管理机制,配送过程中极易出现损毁、丢失、延长配送时间等现象。出现问题,权责任划分不清,相互推诿,给企业和供应商都造成很大的损失,严重者还会损害企业与供应商之间的合作关系,造成不良后果。而货物到达企业后,收货仓储不能很好地进行管理,在收货、仓储、销售过程中会出现商品缺失、损坏、腐烂、变质等情况,由于零售企业货品繁多,收货仓储部门不能及时发现问题,等到定期大盘的时候问题一一出现,由于牵涉采购、营运等多个部门,一旦出现问题,各个部门各自为政,相互推诿,沟通协调成本高,解决问题效率低。
  2.3 财务人员素质有待提升
  零售企业管理者对财务人员要求不高,一般只要能记账、报账,不出错就合格。在招聘财务人员时只要具有从业资格证书即可,财务人员职业素质普遍不高。入职后由于企业一般没有要求,财务人员主动提高专业素质的愿望不强烈,行动不积极,造成财务人员不能很好的了解、跟进国家的财务政策,不具备为企业降低成本的财务管理的职业能力。而企业领导者大都不熟悉财务知识,对于如何通过财务管理降低企业的成本更是一无所知,从财务角度评价企业的战略发展更是无从谈起,企业的财务成本在无形中不断加大。
  2.4 纳税意识薄弱,财务部门工作被动
  随着国家对税收政策的不断推进,税收优惠对于企业来说不容忽视。例如,增值税专用发票为企业带来的利润优惠越来越明显,而企业在采购过程中,往往只关注最低采购价格,只要价格低,发票无所谓的显现在中小零售企业还很普遍。这就给企业造成了税务风险,也提升了成本。企业管理者并不重视财务部门,财务部门的职责只是对账付款,无预算、无跟踪、无考核,战略更是无从谈起。很多问题不提前沟通,往往财务发现问题时,都已是最后时节,不能提前减少损失,控制成本,财务部门没有发挥应有的作用。
  2.5 营销方式过于传统,销售成本高
  零售企业在对所销售的商品进行推销时,往往都采用传统的销售方式,硬性广告较多,不能顺应市场变化,抓住时机,被动销售。忽略销售的整体性、系统性和创新性,手段单一,能动性不足。缺乏必要的管理和营销手段,盲目跟着市场走,很多企业没有自己的产品特色,在市场中找不到方向,销售成本一直无法降低。
  3 完善零售业企业成本管控的对策
  3.1 提高企业规模化程度,加强供应商管理
  从目前国际零售企业发展的趋势来看,规模化是一个主导的方向,连锁零售业的竞争加剧,通过联合、并购,形成大型的规模化是一个大的趋势,连锁规模的效益也在不断提高,规模化使零售企业形成不可替代的优势,为集中采购提供平台。通过和现有供应商的合作,对彼此关系进行重新评估、维护、促进,使双方关系越来越稳定紧密;对于新的潜在的供应商,通过开发、选择、分析、评估等手段,将潜在供应商转化成正式供应商。完善供应商商档案管理,划分供应商等级,选择优秀供应商,剔除不良供应商,进而不断与各个供应商建立相互信任关系,建立有效的沟通机制,加强信息交流,建立供应商激励机制,建立合作伙伴关系。
  3.2 建立健全配送体系,加强货物的仓储管理
  随着零售企业连锁形式的不断加强,企业对配货方面的投入也不断加大,并应把它作为一项十分重要的工作来做。零售企业可以选择成立总仓配送中心模式,通过信息中心获取订货订单,由总仓向供应商批量采购,这样不仅有价格优势,还可以选择大的物流商进行配货,总仓收到货物后,再根据订单,发送至各个连锁店内。还可以有针对的选择网络覆盖面广,信誉好的物流公司,签订企业、供应商、物流公司三方协议,订货后,由专门的物流公司及时送货。在仓储管理方面,门店仓储部门对货物的生产日期、保质期、物品破损进项严格监督,注意仓库的卫生状况,保持仓库干净整洁,防止鼠害虫害,保持合适的温度湿度,防止物品变质,防止火灾,加强安全管理,防止遭遇盗窃。严格管控入库出库环节,及时核对库存信息,定期进行自盘和大盘,通过库存管理系统没自动进行盈亏处理。查找不足,避免下次发生同类事件。及时提醒营运部门缺货率,库存周期等指标,以便降低库存周期减少缺货现象的发生。
  3.3 加强财务人员管理,提高财务人员素质
  企业管理者要重视财务人员的管理,在招聘入职环节尽量提高标准,更多的选择具有初、中、高级职称的财务人员,这些人员经过了更系统更专业的学习,职业技能较高。入职后应加强财务人员思想道德修养和财务法制观念,不违法办理财务事务,自觉抵制违法行为,不伪造变更隐匿销毁财务证据,降低企业法律风险。还要加强财务人员的继续教育学习,不断更新和充实自身的业务知识,更好的为企业发展保驾护航。
  3.4 重视财务部門职能,提高税务意识
  经营者要提高自身的财务知识,纳税意识,加强财务部门的队伍建设,关注企业管理体系建立,把财务管理控制手段融入企业的制度中,明确财务管理的责任和权利,为实施全过程财务控制进行科学合理的分工和授权,明确企业的经营目标和此案无目标,加强制度建设,规范部门管理,提高财务人员的业务和管理能力,加强会计工作的基础化建设,加强企业会计内部控制,科学合理设置财务岗位,建力内部控制规范,根据内控需求设计数据采集和财务报表,规范财务报告制度,加强经济核算,实施全面预算管理,让财务为企业服务,发挥应有的作用。
  3.5 完善销售管理机制,降低销售成本
  销售是企业发展的命脉,决定企业生死存亡,在激烈的市场竞争中,企业除了围绕消费者需求为核心外,还要具备创新营销意识建立,完善的销售管理体系。要确保销售工作有序开展,不仅要注重销售过程管理,还要注重销售计划管理、销售结果管理。企业既要建立基础销售措施,还有灵活运用各种销售手段,顺应市场变化,创造企业价值。正确分析预测零售市场,制定可行性市场营销计划和措施,只有将商品销售出去,才能为企业创造价值。
  参考文献
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