关于证券公司经纪业务成本控制问题的思考及建议

作者:未知

  摘要:成本领先战略在证券公司经纪业务服务同质化严重的情况下,成为其日益重视的竞争战略选择。而在成本控制方面证券公司经纪业务目前仍存在着一些问题,该篇文章对证券公司经纪业务成本的主要构成、成本控制工作中存在的问题进行了简要分析,并提出了改善建议。
  关键词:证券公司;经纪业务;成本控制;公司战略;资源利用
  经纪业务是证券公司最基本的传统业务,也是证券公司重要的业务支柱,除传统的代理买卖证券业务收入、代销金融产品收入及保证金息差收入外,近年来经纪业务借助其不断积累的客户资源围绕客户需求在融资类业务、资管业务、投行业务等其他创新与传统业务方面也有较多参与,收入多元性、稳定性有较大提高,不过接受客户委托,代理客户进行二级市场证券买卖收取的交易佣金收入仍是其营业收入中最重要的组成部分。随着证券公司之间竞争的不断加剧以及互联网金融的冲击,佣金率水平不断下滑,加上2015年以来证券市场成交额的不断萎缩,经纪业务乃至证券公司整体都面临着日益严峻的盈利、发展压力。
  成本领先与差异化是两种最基本的竞争战略,在证券公司经纪业务服务同质化严重,差异化难以取得有效突破的环境下,成本领先战略成为证券公司日益重视的选择,成本控制也越来越多的得到证券公司决策者的关注,如何有效的控制成本、提高资源利用效率变得比以往更加紧迫,也更加值得思考与探索。
  一、证券公司经纪业务成本的主要构成
  证券公司主要是通过其布局在全國各地、数量众多的分支机构来开展经纪业务,人力成本、场地及摊折成本、办公运营及营销费用是构成经纪业务成本的三大主要项目,从成本性态及可控制性的角度来看,人力成本、场地及摊折成本有既定的制度或协议,成本发生额与业绩产出关联性较低,属固定性成本;办公运营及营销费用与经营活动安排及业绩产出密切相关、可控制性较强,属可控性成本。
  人力成本主要包括员工的薪酬、社保、福利以及培训费用等,是经纪业务成本构成中占比最高的项目,而人才也是证券公司经纪业务最核心的生产力和竞争力。对于人力成本的控制,一方面需要根据证券公司整体发展战略,在满足落实经营规划工作需要的同时,适当控制员工数量;另一方面,更需要将公司的发展战略、企业文化、管理要求清晰的传达给公司员工,让员工清楚自己的职责与价值,并通过岗位培训、考核激励与赋能授权等管理机制不断提高员工的胜任能力,并激发其工作热情与活力,帮助其实现自我成长,为公司创造更大的价值。
  场地及摊折成本主要包括经营场地的房屋租金、水电物业费、信息设备及通讯费、固定资产折旧以及无形资产与装修成本的摊销等,对于正常经营中的证券公司分支机构该项费用固定性较强,可控制空间比较有限。不过从更长的期间来看,该项成本随着证券经营网点不断向信息化、轻型化转变,以及证券公司对总部后台集中运营模式的不断推进与落地,通过合理控制场地面积、减少信息设备投入等措施该项成本仍具有进一步降低的空间。证券公司经纪业务需要对经营网点的发展趋势保持关注与探索,适时推进轻型、微型营业部的转变、布局。
  办公运营及营销费用按照用途可进一步分为两个细项:一是日常办公运营过程中产生的差旅、会议、保安、保洁、绿化、修理及办公用品等费用;二是在开发与维护客户过程中产生的宣传、交通、招待及差旅等费用。办公运营及营销费用可控制性较强,是经纪业务成本控制的重要关注点,办公运营成本合理控制的关键在于全体员工均牢固树立起成本控制意识、养成节约的习惯,自觉在日常工作中寻找成本节约点,在保证经营运转能够正常开展的前提下,努力降低成本;营销费用是直接用于客户开发与维护的成本,该项成本投入与经营业绩产出紧密相关,其合理控制的关键不应是发生金额的降低,而是资源利用效率的提升,如果资源投入能带来相应的财务或非财务业绩产出,该项成本即使在证券市场行情低迷、创收难度较大的时候也应保持适当的投入。
  二、证券公司经纪业务成本控制中的主要问题
  目前,证券公司面临着行业的寒冬,对成本控制纷纷给予了更多的关注与重视,不过经纪业务在成本控制方面仍存在着以下问题:
  (一)成本控制未与公司战略相结合,未能形成长效成本控制机制
  企业战略是企业为了实现长期的生存与发展,综合分析了内部条件与外部环境后作出的全局性、长期性的规划。证券公司经纪业务成本控制工作也应围绕着经纪业务乃至整个证券公司的战略来开展,在公司战略的统一指导下,为实现长远的战略目标而制定相关管理机制。目前,证券公司经纪业务成本控制工作与公司战略未能实现有机的结合,尚未形成长期有效的成本控制机制,而是更多的受到外部环境与经营压力的影响:在证券市场成交活跃,投资者交易热情高涨,公司经营压力较小时在成本控制方面会有所放松,对各项业务的资源支持力度会相对较大;而在证券市场交易冷清,投资者或深度套牢或踟躇观望,公司经营压力较大时成本控制力度会大大增强,也会更加注重成本总额的降低。这种经营压力驱动下的成本控制方式可能会造成证券市场交投活跃时资源过度投入,形成资源浪费;而证券市场行情低迷时投入不足,错失发展机遇,进而影响公司实现战略目标举措的有序落实。
  (二)分支机构负责人重视不够,责任意识及综合管理能力有待提高
  数量众多、分布广泛的分支机构是证券公司开展经纪业务的主体与基石,每个分支机构成本控制工作的质量都直接影响着经纪业务整体成本控制工作的效果。分支机构负责人,尤其是近年来随着各大证券公司经营网点急速扩张而新任的分支机构负责人大多出身于业务骨干,其在工作中也往往会从业务推动与开展的角度来思考问题,对于财务与人力资源管理等经验往往较少。有的分支机构负责人对其自身承担的所管辖机构各项工作第一责任人的岗位职责认识尚不深入,对于成本控制工作会倾向于认为是财务人员的职责,没有给予更多的关注与重视,未能有效地行使公司对其岗位授予的一定金额范围内费用支出的审批权限,造成有些费用支出审批流程流于形式。   (三)分支机构财务人员工作偏重于核算,财务监督作用未得到充分发挥
  目前,证券公司分支机构的财务人员多为总公司财务部门垂直管理,有着较高的独立性。不过,由于分支机构财务人员往往一人兼负多家机构的财务核算工作,工作任务较为繁重,年龄结构上也较为多样,既有工作经验10年甚至更长的资深财务工作者,也有刚刚步入职场的新人,加上人员流动性较大,分支机构财务人员的工作往往偏重于日常的财务核算;同时,也存在着对公司财务制度理解有偏差、对公司财务核算规范执行不到位等问题,财务人员对业务活动、资源使用的监督作用没有得到充分发挥。随着信息技术水平的不断进步,财务核算自动化水平的不断提高,分支机构财务人员需要将更多的精力投入到成本控制、资源使用的管理与监督工作上。
  (四)财务信息与经营活动结合度偏低,难以满足管理需求
  随着证券公司、经营网点以及从业人员数量不断增加,证券行业的竞争激烈程度也不断升温,证券公司对管理数据的挖掘也在不断深入,部分数据已深入到具体客户层面。成本控制工作若想取得良好的成效,也需要与具体经营活动相结合,通过更加细致深入的成本信息对经营活动的效果进行更加准确的评价,进而采取有针对性的措施,提高资源利用效率。财务信息虽然也在不断向精细化、管理化迈进,不过目前仍相对比较宽泛,难以提供与经营活动紧密结合、满足成本控制等管理工作需求的数据信息。
  (五)全面预算编制方法多样性、灵活性有待提高
  全面预算管理在证券公司已经得到推行,有的证券公司已实施多年,不过在预算编制方法方面更多的是采用增量预算、固定预算法,近一至三年的历史数据往往是证券公司拟定下一年预算,尤其是成本预算时主要的参考依据;当年度中期预算实际执行情况与年初目标偏差较大,或公司内外部情况出现重大变化时,有的证券公司会安排中期预算调整,而此时当年已结束期间的预算执行情况将成为调整工作的重要参考。在这种增量、固定的预算编制方法下,相当于认可了预算编制主体以前期间实际成本中的不合理因素,会使预算编制主体产生为了下一年度或期间获得的资源支持不降低而用光当期所有预算额度的冲动;同时,也会使中期进行必要的预算调整时缺乏客观、量化的调整依据,增加预算调整的难度与工作量。
  三、证券公司经纪业务成本控制的改善建议
  根据对证券公司经纪业务当前成本控制工作中存在的主要问题的分析,本文提出以下改善措施建议:
  (一)建立以公司战略为指导的成本控制机制,将成本控制理念传递给全体员工
  清晰明确、前瞻可行的企业战略可以保证企业沿着正确的发展方向前行,公司的成本控制机制也应建立在公司整体战略的指导之下,根据公司落实战略规划的各阶段具体经营计划制定资源投入的整体方案,形成与公司战略落实节奏紧密结合的成本控制长效机制,减少资源投入安排过多的受到短期市场环境变化、公司经营压力的影响,进而为公司长期发展目标的实现提供合理支持。同时,成本控制工作的有效开展离不开全体员工的贯彻执行,在公司内部形成良好的成本节约文化氛围,使全体员工都能树立正确的成本控制理念是保障成本控制工作能够取得实效的关键。只有在思想上形成了认同与共识,执行中才能更好的发挥员工的主动性、积极性与创造性,若是员工被动甚至带着抵触情绪的执行落实效果将会大打折扣。
  (二)强化分支机构负责人的责任意识,提高其综合管理能力
  分支机构负责人是其所辖机构经营发展、资源利用、人才管理、合规运营等全方位工作的第一责任人,其需要对自身承担的各项责任具有清晰的认识,方能有效地履行岗位职责。公司总部可通过加强宣传提示、签署授权责任函等措施引导分支机构负责人深入了解自身所肩负的职责,强化其责任意识,落实成本控制工作的责任体系,使公司的成本支出审批授权真正发挥出应有的作用。同时,公司总部也需要通过与实践密切结合、贯穿于任职不同阶段的培训、督导等活动不断提高分支机构负责人的岗位胜任能力与综合管理水平,帮助新任的分支机构负责人尽快适应岗位角色的转变,承担起财务与人力资源管理等岗位职责;同时,帮助具有一定经验的分支机构负责人学习了解处理实际工作中问题的先进经验与优秀方法,实现综合管理能力的进一步提升。
  (三)加强财务人员集中管理及培训,减轻日常核算压力,发挥其财务监督职能
  证券公司分支机构分布往往十分广泛,遍布全国各地,分支机构财务人员也因而较为分散,有的证券公司已在财务人员集中管理方面进行了探索,推出区域集中办公模式,将同一分公司或某一区域的财务人员集中在分公司所在地或该区域规模较大的营业部进行办公,并任命区域财务经理负责日常财务工作的管理。该管理模式在当前财务发票、业务资料等原始凭证多为线下纸质资料,邮寄、保存较为不便的客观条件下,较好的兼顾了财务核算的及时性与办公成本的节约性,不过在核算的规范性、统一性方面仍略有不足。证券公司总部财务部门需进一步加强对分支机构财务人员,尤其是区域财务经理的培训,不断提高其专业水平与管理能力,发挥集中管理模式的优势,提高公司财务制度与规范的执行效果。同时,证券公司需借助快速发展的信息化手段,不断提高财务核算工作的自动化、智能化水平,减少分支机构财务人员日常财务核算工作的压力,并将参与分支机构业务活动过程化管理的情况纳入财务人员的绩效考核评价体系,促使其更好地发挥财务监督职能。
  (四)增强财务数据与经营活动的结合度,为决策提供有用信息
  证券公司经纪业务可通过增加办公流程系统、财务核算系统中的参数指标,例如增加客户类型、事由类型等参数丰富财务核算能够得到的信息,实现财务信息与经营活动的进一步契合,同时也需要通过严格的培训、复核、检查等措施保证财务核算信息的规范性、准确性、有用性,从而为成本控制工作方向選择等管理决策提供更加充足、可靠的信息支持。
  (五)根据关键业绩指标匹配成本预算,提高全面预算管理的灵活性、导向性   在预算编制方面可将与经营业绩紧密相关的营销费用根据关键业绩产出指标,例如新增客户数量、主营业务收入等测定相对稳定的成本预算匹配标准,建立可随关键业绩指标实际情况而及时调整的营销费用预算匹配方法,从而将零基预算、弹性预算的预算编制方法在证券公司经纪业务的预算编制活动中进行实践,提高经纪业务全面预算管理的灵活性。同时,有了相对稳定的成本预算匹配标准,公司总部以及分支机构可根据实际产生的营销费用与关键业绩指标的实际产出情况进行匹配,关注、跟踪其营销费用使用的合理性,及时发现投入产出效果不佳的机构与事项,进而查找产出效果不佳的原因,采取有效的改进措施,保证资源的利用效率。这种弹性化的营销费用预算匹配方法也可以使关键业绩指标產出较高的分支机构能够得到更多的资源支持,增强经纪业务全面预算管理的导向性。
  四、结论
  在当前证券市场交易冷清、同业竞争不断加剧、佣金率下滑不止的市场环境下,证券公司经纪业务正承受着严峻的经营压力,各大证券公司纷纷谋求转型升级,传统经纪业务陆续向财富管理方向迈进,不过转型之路也将充满困难与挑战,如何塑造核心竞争力、实现差异化竞争是证券公司经纪业务转型过程中难以避开的一道必答题。合理控制经营成本,集中资源支持公司战略规划的有序落实是证券公司在转型创新的同时需要常抓不懈的一项重要工作,证券公司也对此给予了更多的关注与重视。不过,证券公司经纪业务仍需在成本控制机制与公司战略的有机结合、提高分支机构负责人责任意识与综合管理能力、发挥分支机构财务人员监督职能、增强财务信息对经营决策的支持以及提升全面预算管理的灵活性等方面不断进行思考与改善,从而进一步提高成本控制水平,提高资源利用效率,提升投入产出效益。
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