中国工商银行A银行服务营销现状及其存在问题

来源:用户上传      作者: 刘 伟

　　[摘要]随着中国经济的不断发展,银行业作为服务业,越来越看重服务营销在银行经营管理中的作用,其经营发展的模式已经逐渐向服务营销转变。本文主要在分析中国商业银行A银行的服务营销的现状的基础上,重点探讨了起服务营销存在问题,并提出相应的建议和意见。
　　[关键词]银行 服务营销 现状 问题
　　
　　一、A银行的服务营销现状分析
　　随着改革开放,特别是金融体制改革的不断深入,中国的银行业越来越重视服务营销的作用,中国工商银行A银行适应时代潮流,已经在很短的时间内接受了营销的观念,并且在实践摸索中取得了不俗的成绩,己经具备了一定的营销设施和营销手段。
　　1. 对当地金融市场十分了解
　　与外资银行不同,由于有着相同的文化背景与心理共性,A银行对当地金融市场已经十分了解,在多年的经营运作过程中,A银行己经基本掌握了当地客户的需求,较容易针对客户的需求开发出相应的金融产品,与客户进行良好的沟通,提供进一步的服务。
　　2. 服务品种多样化
　　近年来,随着市场需求的多元化与个性化,A银行不断推出新的服务去满足客户,其提供的服务日益多样化。尤其是在中间业务上,近年来,A银行相继推出了住房贷款、汽车贷款、保险证券买卖、个人理财服务、代理支付、信息咨询等服务,极大地丰富了银行服务的品种。
　　3. 拥有庞大的分销渠道
　　经过多年的发展,A银行己经建立起庞大的分销渠道。在直接营销渠道上,与外资银行在中国大多只有为数不多的分支机构相比,A银行通过在各城镇广设分支机构形成了庞大的直接营销网络:目前,A银行直接管理的营业网点68家,自助银行43家,分销渠道比较庞大。
　　4. 拥有庞大的客户群
　　A银行在多年的经营中,与国内企业特别是当地的企业已经建立起长期稳定的关系,形成了广泛的客户群体,A银行建立起来的这种银企关系在短期内仍不容易被打破。
　　二、A银行服务营销存在的问题
　　虽然A银行在服务营销方面已经取得了不错的成绩,但是A银行服务营销基础还很薄弱,特别是在服务营销管理模式、营业网点服务和每一个网点的营业厅的服务工作方面,离现代商业银行的要求还存在较大的差距,具体表现:
　　1. 以“部门银行”为主要特色的服务营销管理模式亟待改革
　　目前,在管理运行模式上,A银行仍然实行“部门银行”运行模式,这种模式存在着很大弊端,急需要进行改革。主要表现在:
　　(1)前、中、后台业务分布存在的问题。“部门银行”前、中、后台划分不清、配合不协调。如:前台窗口本应多为客户提供产品营销服务,但有时因业务流程过于繁琐,占用较多的录入操作时间和人力、物力,而无法更好地满足客户的业务咨询,以及得到财务建议的需要。有的业务可以从前台移到后台集中处理,避免前台耗费更多窗口时间、客户也多花时间等候。
　　(2)部门职责不清、易造成互相推诿。“部门银行”对客户需求的响应和调动内部资源的能力都受到体制阻隔,不能依据客户或管理的性质差异提供有区别的服务。比如,个人住房贷款业务。A行的住房贷款业务原先由专业的管理部门――消费信贷部进行管理,当遇到业务处理中存在的制度、核算问题,前台都通过运行管理部反馈。由于机构的整合,目前最直接的办法应由运行管理部向总行的相关管理部门报告寻求解决问题的办法,但经常遇到上级行认为应由对口部门上报有关问题,即由个人金融业务部、信管部进行上报解决。但是在实际操作中又发觉对口部门对前台业务的处理不熟悉,对业务的处理无法起到指导的作用。部门职责不清,互相推诿,工作效率极低。
　　2. 营业网点服务工作有待进一步加强
　　与过去对比,A行服务水平有了明显的进步,但离现代商业银行的要求还存在较大的差距,表现在:
　　(1)规范化服务不到位。一是服务态度冷淡,为数不少柜员是缺少“三声”服务,甚至是最基本的迎声;二是着装不规范,有的支行有统一服装,但柜员尚未养成按规范着装的习惯;三是服务标识、用品较为零乱如业务引导标识、提示牌、玻璃橱窗宣传语、供客户使用的笔等各行不一。
　　(2)临柜人员综合素质良莠不齐。一是服务效率低,速度慢,客户意见较大;二是有些员工业务素质单一,对新产品一知半解,无法满足客户的需求,导致有的客户为一笔业务多次往返,甚至出现误导客户的现象;三是业务差错在一定程度上存在,有的还造成不良的影响;四是缺少必要的营销技巧及沟通能力,灵活性差,柜面的营销功能弱;五是排队出现不正常现象。有些网点柜台一边排长队,而另一些柜台员工却“闲着”。
　　3. 营业厅服务存在短板
　　A行营业厅服务现状并不容乐观。无论是营业厅的服务环境等硬件设施方面,还是服务人员等软件方面的服务水平都存在有待进一步改善的空间。具体表现在:
　　(1)硬件方面的不足,主要包括:第一,柜台上方扩音器效果不佳,柜面上经常发生客户听不清楚柜员所说的,柜员听也听不清楚客户所讲的。第二,“凭条台”提示字体太小,客户无法及时发现凭条的所在位置。同时在凭条台放置相关凭条台,剩余面积较小,客户填写相关资料不是很方便。
　　(2)服务人员在营业厅服务中存在的问题:第一,柜员与大堂经理分工不明确。众多支行均存在客户排完长队办理业务时,柜员仅一句:“资料不齐全,具体咨询大堂经理。”便将客户打发走,这种情形势必会使客户产生不满情绪。第二,大堂经理主动服务性差。有的大堂经理虽坐在营业厅内,但当客户进入营业厅时,并没有主动上前询问需要办理何种业务、提供专业的指导,进而没有很好地履行大堂经理识别、分流、引导客户的职责。
　　三、对策与建议
　　鉴于A 银行服务营销的现状及其存在的问题,我们认为应该从以下几个方面进行改革,具体表现为:
　　1. 树立以客户为中心的服务营销观念
　　从前述A银行营销中反映的问题看,主要还是没有真正确立客户导向型的服务营销理念。因此,当务之急是要更新营销理念,真正确立以客户为导向,以客户为中心的全方位客户满意度经营思想,进而不断创造更新更好的产品来满足客户需求。同时,将市场营销管理的重心从以往注重业务的量的增长转向注重质的管理;营销的目标从降低成本提高效率转向开拓业务、提高客户忠诚度。
　　2. 构建以客户为中心的市场营销体系
　　在市场营销方面,A行应该以提高客户满意度和认同度为目标,建立了分层次市场营销体系,分行和网点针对不同的客户群开展直接营销,提高了市场反应速度和客户服务水平。
　　(1)按照“以客户为中心”的原则,统一对外营销窗口,整合有关部门的职能,实施本外币一体化营销。个人金融业务部、公司业务部和机构业务部作为前台营销部门,负责统筹协调客户经理、营业网点、电子网络等渠道资源,承担各类本外币资产业务、负债业务及结算等中间业务的营销管理与组织协调职能,并直接营销分行重点大客户。会计结算部、电子银行部、国际业务部、银行卡业务部等作为产品支持部门,负责为前台营销部门提供产品支持和技术保障。同时,为加强营销部门之间、营销部门与产品支持部门之间的协作,应该建立和完善有关信息沟通与利益共享机制,加快产品创新速度,及时满足客户需求。
　　(2)改变过去“分行管理、支行营销”模式,建立“分行营销--分支行联动营销--支行营销”的多层次营销体系。根据业务规模与贡献度,每年初由分行业务发展委员会将所有潜在和存量法人客户划分为重点、中等和中小客户三类。分行本部前台营销部门负责直接营销重点客户,分行与网点支行合作营销中等客户,网点支行独立营销中小优质客户。
　　3. 优化网点布局和功能分区改造,实现不同需求分流
　　在网点布局上,应该重点明确,思路清晰,加大力度。目前,A行网点的业务发展趋势是老市区“山穷水尽”,而新市区“生机无限”,因此,在网点布局整合上,一是确定全行一盘棋,应打破以行为界,就近整合(尽管存在通存通兑,有些特殊业务仍需到原网点办理),强调服务营销半径,尽量减少客源流失,最大限度方便客户;二是将现有效益好、潜力大的营业网点,逐步升格为服务功能齐全的品牌网点。
　　在网点装修上,更多吸取其他行的经验,区分现金区、非现金区、理财区、大堂经理区和自助服务区,在条件许可的情况下,改变“高位侧身”服务状态,增加与客户的交流,增强亲和力。灯光的设置、装修材料的选择,柜台的摆放不但要满足功能性要求,更要体现出对客户的重视和关怀。这样就能够很好地实现不同需求分流,在一定程度上能够缓解排队问题。
　　
　　参考文献:
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