流域水电公司实施财务共享服务研究

作者:未知

  【摘 要】近年来,在社会经济发展以及国家政策利好推动下,流域水电公司得到了较为迅速的发展。随着企业经营规模的扩大,传统财务管理模式的弊端逐渐显现,财务管理改革势在必行。本文参考国内大型企业间逐渐兴起的财务共享服务,分析了流域水电公司实施财务共享服务的可行性,指出了实施过程中应该重点考虑的因素,并对实施后预期的管理效果进行了论述。
  【关键词】流域水电公司;财务共享服务;财务管理
   一、引言
   近年来,我国流域水电公司得到了较为迅速的发展。但随着水电公司经营规模的扩大,“大企业病”的问题日益凸显,特别是在财务管理方面,机构重复设置、人员冗余等问题越来越严重,财务管理改革势在必行。财务共享服务中心这种以市场视角为着力点、以电子信息技术为依托、以财务业务流程处理为基础、以内部客户为服务对象、以分布式管理为特点的新型管理模式具有诸多优势。将财务共享服务引入流域水电公司财务管理活动是解决当前困难的有效手段。
   二、企业实施财务共享服务的理论基础
   随着企业生产经营规模的扩大,欧美、日本越来越多的企业出现了雇员规模臃肿、组织管理线过长、管理效率低下等“大企业病”的问题,为了解决这些问题,提高管理效率,降低管理成本,一些企业开始探索企业内部会计与财务管理流程的改革与再造,财务共享服务这种全新的财务业务管理模式应运而生。与财务共享服务相对应的业务单元称为财务共享服务中心(Financial Shared Service Center,简称FSSC)。财务共享服务中心这种以市场视角为着力点、以电子信息技术为依托、以財务业务流程处理为基础、以内部客户为服务对象、以分布式管理为特点的新型管理模式具有诸多优势。自上世纪八十年代福特公司率先采用财务共享服务中心管理模式之后,财务共享服务在全球范围内得到了迅速推广,截至目前,世界500强的公司中已有超过80%采用了财务共享服务中心模式,全球范围内从事于财务共享领域的人员已超过了7.5亿人。
   信息技术是“共享”理念产生的源头,伴随着“共享服务”在多领域的落地实施,“共享”理念已经演变成为指导实务界运营管理、流程再造的一种崭新的方法论。基于共享理论,财务共享服务模式与传统财务核算模式存在根本区别。作为一种新的财务管理模式,财务共享服务中心已在许多跨国公司与国内大型集团公司中得到了推广应用。财务共享服务中心是“共享”理念与企业集中式管理模式在财务管理领域的具体运用,实施财务共享服务中心的目的在于通过财务运作模式来缓解集团企业、大型公司,特别是跨国、跨地区经营公司各分支机构财务职能重复建设与效率低下的问题。财务共享服务最初产生时仅仅是源于一个简单的设想,即如何将公司各分支机构的员工工资福利处理、资产折旧处理、会计账务处理等事务性的功能进行集中化处理,以实现规模效应、提高管理效率、降低管理成本。实施财务共享的关键在于,将企业集团的部分职能放置到新的共享服务中心,这种放置并非单纯的工作安排,而是对集团企业中各个分散的财务活动进行系统的分析后,进行标准化、专业化的流程再造,进而帮助集团内部各个部门与分支机构摆脱繁杂重复的业务流程,将精力最大限度的集中于核心业务,提高经营绩效。
   三、流域水电公司实施财务共享服务的可行性分析
   尽管财务共享服务中心模式是一种崭新的财务管理模式,相较于传统财务管理模式具有诸多优点,但并非每个企业都适合建立财务共享服务中心模式,需要对企业自身的状况进行具体分析。一般而言,适合实施财务共享服务中心的公司一般具有如下特点:企业集团体量较大,分支机构较多,分支机构较为分散,存在跨国跨区域经营情况;企业集团内不同部门、不同分支机构间涉及不同的经营范围,需要建立独立的财务服务部门与财务核算体系;企业集团内不同财务核算部门间存在业务重叠的情况;企业集团存在通过并购、合作经营等方式实现业务与规模进一步拓展的可能。
   就当前我国大型水电开发企业而言,一般均为企业集团经营模式,集团及其集团母公司, 多数均符合上述特点:首先,随着“一带一路”的持续推进,以及国内“能源产业结构调整”方案的提出,我国水电公司规模呈现持续扩大趋势;其次,我国大型水电公司,特别是流域水电公司均拥有多个分支机构,且地域分布广泛;再者,在组织结构方面,由于我国大型水电公司规模较大,分支机构较多,因此在组织结构方面一般具有多主体、多层次的特点,在集团企业内部设置了不同的财务业务单元;最后,电能开发是流域水电公司的主要业务,各个分支机构之间产品具有同质性,虽然不同分支机构之间在分布位置、资产规模、发电量等方面均存在差异,但在市场营销、工程建设、电力生产等流程方面均存在重复或重叠,财务核算成本结构相同,满足财务共享服务中心标准化、流程化的要求。综上,对于流域水电公司而言,实施财务共享中心模式具有可行性。
   四、实施财务共享服务应重点考虑的因素
   流域水电公司开展财务共享服务,应重点从公司战略部署、流程设定、信息系统构建、组织管理以及人力资源等维度进行考虑。第一,在战略部署方面,流域水电公司实施财务共享服务要基于自身长期的战略设定,无论是中心的选址还是服务模式的择取都要与公司未来的发展方向和战略部署相匹配;第二,在流程设定方面,要针对公司业务特点设立科学高效的财务流程标准,同时根据公司的发展以及执行过程中出现的问题做不断的修正和完善。第三,在信息系统构建方面,财务共享服务对公司的信息化水平有较高的要求,因此要加强公司信息系统的建设,保证信息化平台的稳定性以及兼容度,为实施财务共享服务打好技术前提。第四,在组织管理层面,在设计组织体系时要在合理控制运营成本的基础上,提高客户的服务水平和满意度,注重体系的灵活度和机动性。同时,要根据企业实际状况健全内部控制制度,有效预防经营管理风险,还要设立科学有效的业绩考核和奖惩机制,促进员工工作质量的提高。第五,在人力资源方面,要注重通过开展技术培训等方式为员工个人素质的提升创造良好的环境,还要注重优秀人才的引进。    五、实施财务共享服务的预期管理效果
   作为一种比较新型的财务管理体系,财务共享服务在我国还未被普遍采用,虽然诸如中国电信、宝钢集团、蒙牛集团等越来越多实力强劲的公司已经建立或者正在实践财务共享服务,但总体来看仍处在初始探索阶段。通过一些比较成功的案例可以预期,如果实施财务共享服务,对流域水电公司的经营管理将带来以下提升:
   1.提升工作效率,节省人工成本。
   对于流域水电公司来说,由于其分支机构在成本组成、财务管理以及生产流程等许多方面十分类似,基础的财务管理业务存在很强的重复性,因此可以通过财务共享服务实施统一标准化的处理,藉由先进的信息化技术手段来完成众多繁杂重复的工作,既能大幅提升财务管理工作的工作效率,也能为公司节省大量的人工成本。
   2.促进公司财务转型,搭建更科学的分工体系。
   财务共享服务将流域水电公司从繁复的传统财务工作中解脱出来,从而可以搭建更科学的分工体系,母公司集中于全局的把控,制定公司的经营战略、管理政策以及相关的标准和流程,而子公司则专注于进行资金以及预算的管理。此外,流域水电公司实施财务共享服务后能够更方便地进行大数据的分析和整合,为领导层做出管理决策提供可靠的支撑,挖掘出公司更大的发展潜力。
   3.强化财务管控能力,防范财务风险发生。
   实施财务共享服务能够实现企业各分支机构的财务处理采用相同的标准和方法,财务数据的一致性既方便流域水电企业进行内部的管控和监督,也能更好地确保财务管理工作的合法合规性。此外,借助信息化的财务管理手段能够让企业管理层实时掌握各项财务工作状况,针对薄弱环节及时作出调整,防范财务风险发生。
   六、结语
   财务共享服务通过标准化的集中处理能够有效解决当前企业財务工作低效重复的问题,是未来财务管理必然的发展方向。流域水电公司开展财务共享服务,应重点考虑公司战略部署、流程设定、信息系统构建、组织管理以及人力资源等因素。流域水电公司实施财务共享服务后,既能有效提升财务工作效率,节省大量人工成本,又能促进公司财务转型,搭建起更科学的分工体系,同时还能强化公司的财务管控能力,防范财务风险发生。
  参考文献
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  (作者单位:国电金沙江旭龙水电开发有限公司)
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