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财务共享基础理论探讨与研究

作者:未知

  【摘要】随着社会经济的飞跃发展,全球经济一体化已经成型,各国经济联系越来越紧密,形成密不可分的有机整体。大型企业的战略目标早已放眼全球,分子公司分布世界各地,由此对管理水平的要求越来越高,企业管理也逐渐向集约化和规范化的方向发展。财务共享服务已成为现实趋势,本文从财务共享的概念出发,对财务共享的发展历程、可行性和必要性、优势及服务内容进行全面探讨与研究,为从事财务共享服务研究者、开发者提供理论基础。
  【关键词】财务共享 概念 发展历程 优势 服务内容
  一、财务共享概念
  财务共享,是对不同组织机构或部门中的财务职能及业务流程进行整合,归集到一个独立或者半独立的新组织或部门中,为该集团公司的内部客户提供更专业高效的财务服务,同时实现集团财务管理成本降低创造新的利润点。这个独立或者半独立的机构,就是财务共享中心(Financial Shared Service Center,简称FSSC)。
  财务共享中心初始建设期间就是为企业集团实现集中化、标准化、网络化会计核算和财务管理服务,在企业集团内实现四大共享。
  1.人员共享
  企业集团内的各级机构共享财务服务中心工作人员;财务人员对重复性工作流程化的统一处理。
  2.信息共享
  企业集团内全体员工被授权登录财务共享系统共享各类财务信息。
  3.运营共享
  业务工作的集中促使财务共享中心可以通过统一运营、集中资金管理。
  4.管理共享
  财务共享中心对会计工作统一管理,会计信息更加规范标准,更能提供准确的会计资料。
  企业集团所有财务会计核算业务集中到一个中心统一处理,通常有费用报销系统、总账系统、报表系统应收账款、应收应付系统等,写成整个企业会计核算和财务管理,把财务信息共享整个企业,供全体员工使用,便于和级管理层决策。
  共享服务概念是财务共享的基础。和传统的集中式、分散式管理不同。共享服务是把一部分分散的业务整合到共享服务中心集中处理,把企业集团人力资源集中到一起,完成某项服务,实现降低企业管理成本和提高服务质量等目标。
  二、财务共享发展历程
  最早成立财务共享的是美国福特公司。20世紀90年代中期在全球企业范围之中。从2000年开始,这项已在欧美运行的管理模式,逐渐在跨国公司的中国子公司推广。摩托罗拉率先在天津设立了亚洲财务结算中心,并于2006年升级为全球财务共享中心开始推广。2005年中兴通讯成功建立中国全自主的财务共享中心,是中国第一家全自动的自主研制的发明。财务共享开始在我国发展起来;近5年财务共享更是呈现出高速增长的势头。
  集团财务共享模式,随着企业自身实践经验的不断积累,大致经历了以下三个发展阶段:
  第一阶段,降低成本阶段。20世纪90年代末,企业集团财务共享主要通过规模效应实现企业降低管理成本,提高经济效益,把整个企业集团内部不同母子公司相同的、经常重复的财务会计核算集中统一处理。
  第二阶段,优化流程阶段。企业集团达到一定规模实力后,单一追求增加业务量已经不再是降低成本的有效途径,又因为部门管理者增加人手出现业务能力存在很大的不同程度,这样会发生内部控制漏洞和经营风险等问题。因此,必须要用提高工作效率为导向优化业务流程,同时结合现代发达信息技术手段,保障财务共享优质的顾客满意度。
  第三阶段,资金流阶段。财务共享运行成熟后,资金流、供应链、物流等成为企业集团关注的目标,实现全面资金流最大化运用,其中最著名的就是“现金池”计划。
  2015年4月,北京国家会计学院的财务共享调查报告显示:中国已经有超过70%的集团公司开始将实施财务共享中心作为一种战略。集团公司通过财务共享产生规模效应,降低财务和行政管理成本;同时集中标准化的财务流程,将分散在各级机构的财务数据进行统一的管理报告,通过互联网技术将集团管理权利延伸到基层财务机构。财务共享的价值优势得到认可,内外部客户对财务共享中心财务产品的满意度大大提升。
  三、财务共享可行性和必要性
  1.财务共享可行性
  网络信息技术与现代企业管理理论为财务共享可行性打下基础。网络信息技术是财务共享技术保障,现代企业管理理论为财务共享在运作中提供理论支持。外部环境变化、企业集团规模扩张、内部经营问题等等是财务共享产生的强大动因。竞争日益激烈下,企业间的竞争由产品与服务竞争扩展到企业的战略、经营管理模式、文化等领域。
  2.财务共享必要性
  创新的管理模式是企业对财务管理的一种变革。企业的战略需要高质量快速的信息支撑,必然实施适合企业经济规模、稳定的新型管理模式。企业的战略和战术需求成为财务共享实施驱动因素,战略驱动是企业总体目标布局的驱动,战术驱动是具体执行过程中的方式方法。从驱动因素的角度看,提升与共享服务相关的服务水平、流程标准化、提高业务处理质量、流程改造因素都属于高战略驱动因素,而战略对于企业集团日益重要,因此共享服务的必要性也日益明显。
  四、财务共享优劣势
  1.财务共享优势
  财务共享,是一种高层次的集约化财务管理模式。和财务集中并不相同,财务集中是对会计资料按照企业统一口径归集到公司财务总部或财务公司,提高企业财务资源利用率,这种做法虽然集中了整个集团的财务数据,但信息传递速度与反应速度不可避免会迟缓。而财务共享把集团中一部分简单、重复工作独立出来统一在共享服务中心处理,是更高层次的集约化管理,优势具体表现在以下几方面:
  (1)集中服务降低成本
  传统财务管理的做法,是每个分支机构组织都设置相应财务组织,每个财务人员都熟悉全部财务业务的处理,能熟练独立处理所有业务的账目。而共享服务模式下每个财务人员只需要完成整个业务处理流程中的一个或某几个环节操作,这样大量人力资源及人力成本被节约和解放出来,就像工业化流水线,把一套完整的账务处理分解为几个独立处理的单元,这就可以集中企业资源,发挥规模效应,实现最佳效益。   (2)业务处理专业化标准化
  财务共享实质是精减冗余的步骤,让服务集中、服务标准和流程统一,让专业的人员集中做专业活动,控制和降低传统分布经营在财务业务尺度衡量不同造成的偏差问题,从而保障了解决问题的可靠性和真实性。并且利用合理的激励制度对所有的服务量化计算,从而增强员工成就感和提高服务质量。
  (3)提高效率实现战略聚焦
  财务共享的优势是信息共享,融合所有相关子公司的财务信息,这样就可以在数据汇总和数据分析上提供快捷支持,从而可以节省大量时间和人力,比如集团新增加的分支机构,共享服务中心就可以随时提供相应的财务服务,从而加速企业战略的实现,对企业整合能力起到如虎添翼的作用。财务共享日趋完善,还可以向外部提供增值服务。
  2.财务共享的劣势
  (1)规模限制使用
  共享服务模式使用上有条件限制,最主要限制因素是企业规模。共享服务模式总体程序比较复杂,更适用于跨国集团、大型企业,在应用条件上来看并不适合于中小型的企业。
  (2)员工融入变革有难度
  共享服务会对企业的文化带来一定影响。员工原来的工作模式和工作习惯被打破,就需要花费一定时间作调整,尽快让员工和企业核心价值观一致。事实恰恰相反,有些员工在思想上不接受这种财务转型的改变,无法专注新型工作,从而不能解决好员工的障碍包袱问题,这就严重影响管理模式的实施效果,甚至会引起企业的经济效益滑坡。
  (3)初期建设费用较高
  集团企业建设共享服务,是需要大量资金作为建设成本投入前期的建设,企业没有雄厚的资金来源就不具备实施共享服务模式的能力。
  五、财务共享适用范围及服务内容
  1.财务共享的适用范围
  从企业角度,财务共享比较适合两类企业,第一类是跨国跨地区经营的大型集团公司,利用共享服务提高规模效益。第二类是重组并购比较多的企业。共享服务的标准化流程是以较低的成本,快速的为新公司提供财务服务,为公司節约并购重组成本和扩张的宝贵时间。另外,共享服务对于规模较大的公司才能产生规模经济效益,降低边际成本,许多小型公司可以利用云服务,实现企业间的财务共享,提高外部规模经济效益。
  从业务角度,共享服务模式适合在标准规范化的业务中应用。一些决策程度低、技术含量低以及差异小的业务最适合纳入到财务共享中心进行处理。相对应的决策程度高、技术含量高、差异大的业务则不太适合集中批量处理,这样反而不利于效率。实践证明财务管理适合进行共享服务,如应收应付账款、费用报销、物资采购以及财务报告等,就属于这类决策程度较低差异性较小的业务。为此,一般企业最先开始实施共享服务就是财务工作。技术的发展和企业的进步,相信不久的将来会有更多的企业和业务领域应用共享服务。
  本文案例企业好木业集团属于国内跨地区经营的大型集团企业,分支机构众多,实施财务共享是非常符合企业长远发展及时代要求。
  2.财务共享服务内容
  (1)业务财务职能。市场经济的发展,社会经济结构和业务范围复杂多变。财务共享可以为企业正常有效运作财务工作提供保障。对每种经营业务项目实行统筹分类、核算,业务财务深入到企业各个层级,能将财务数据转化为企业信息,以业务语言进行交流和决策。
  (2)财务管理职能。在基本财务会计核算基础上,要对企业一定时期内经济成本、经营成果比较分析和进行有形转化,在良好运营的基础上,节约生产成本或制造费用,控制内的费用支出进行有效的分析,加强预算控制,提高企业竞争实力。
  (3)战略财务职能。在激烈的市场竞争中,企业根据自身经营条件和实力合理规划发展战略,财务共享就是能为企业集团的战略实现提供预测、决策、计划、控制等职能。
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