大数据时代下财务共享服务中心的构建探讨

作者:未知

  摘要:随着经济全球化和互联网科技的发展,企业管理思想与模式面临着转变。企业财务管理模式正由传统化财务管理走向财务管理信息化,并逐步向财务云服务化发展,集团企业财务共享服务模式也因此应运而生。通过探讨基于财务共享模式的集团企业财务管理体系,剖析财务共享服务中心构建的可行性及必要性,为我国集团企业优化财务管理体系,推进战略转型提供参考与借鉴。
  关键词:大数据;财务共享;战略转型
  中图分类号:F27文献标识码:Adoi:10.19311/j.cnki.1672-3198.2019.15.023
  1引言
  20世纪80年代,全球经济一体化加深,传统财务核算模式已不能满足企业的发展需求,以手工录入凭证、自动计算报表的部门级财务核算软件开始出现,传统财务模式逐步向会计电算化财务模式转变。随后,现代信息技术飞速发展,以集中管理核算业务数据,实现集团财务管控的企业级财务管理软件应运而生,业财一体化成为集团公司战略发展的必然需求。至今,在技术变革及商业创新的影响下,以同步核算会计业务数据,实现智能管理协同发展的社会级财务云服务出现。集团企业财务管理体系由模块化、分散化向一体化、集中化转变,财务共享服务模式逐渐成型,财务共享服务中心(Financial Shared Service Center,简称FSSC)逐渐成为集团企业财务变革和管理体系发展的新方向。
  2FSSC构建因素分析
  2.1FSSC构建可行性因素
  2.1.1理论可行性
  共享服务理念的目的在于在满足客户需求的基础上,根据业务再造理论,对传统业务流程进行重组整合。共享服务理论认为,共享服务可以优化企业分散管理、资源局限问题,降低运营成本,提高工作效率,共享技术资源,提高企业的核心价值与市场竞争力。
  2.1.2技术可行性
  现代信息技术下“互联网+”以及云技术的发展推动了云计算服务的发展,数据的价值被逐步挖掘,信息决策意义日益凸显。信息处理和数据传输技术进一步推广,云计算服务所具備的超大规模的计算能力,可通过提供便捷可控的网络访问,进入相应配置服务的资源共享池中,根据终端用户权限访问和获取应用服务。现代信息技术的切实发展为信息技术与财务管理思想的融合提供了必要的技术支持,云计算、数据挖掘、移动互联等作为共享服务信息系统的基石,即是共享服务重要的组成部分,也是实现财务共享高效率、高质量服务,提高管理效益的重要支撑。
  2.2FSSC构建必要性因素
  2.2.1实践必要性
  1980年,美国福特公司率先应用FSSC模式。随后,宝洁、强生、花旗银行等多家集团企业紧随其后,相继推行并建立FSSC。至今,世界500强企业中已有90%以上的集团企业实施运行FSSC模式。
  2005年,我国中兴通讯建立了中国第一个企业财务共享服务平台,中兴财务云也成为首个以中国本土为总部,以战略指导、业务规划、财务共享三位一体为财务管理模式的全球FSSC,作为中国企业FSSC建设发展的标杆,中兴通讯为后续国内企业建立财务共享中心提供了强有力的前期经验支撑。其后,华为等少数公司相继陆续建立了FSSC,后续近十年发展进程中,我国国内企业FSSC的建设已成燎原之势,并基本脱离了照搬照抄国外共享服务中心模式,逐步建立了具有中国特色且更加符合我国国内经济环境及企业发展实情的财务共享服务模式。
  2.2.2政策必要性
  在国内企业建立FSSC的实践经验基础上,2013年,财政部印发下达的《企业会计信息化工作规范》中着重指出并鼓励分公司、子公司数量多、规模大、分布广的集团公司应当积极、逐步建立FSSC,为我国企业建设FSSC提供了强有力的政策支撑。
  目前,从2018年CIMA、ACCA、德勤、安永等机构的调查报告中可知,我国50%以上的大型企业已普及应用财务共享服务,40%左右的企业具有应用财务共享服务的计划,仅有5%左右占少数比例的企业还未有应用财务共享服务的意向。在此基础上,我们可以了解到,财务共享服务的应用已呈现代际的差距。相对于国外早已全面普及推广财务共享服务模式,我国财务共享服务的建设仅经历了十余年的发展,但进展、成效仍是可观的,无论是政策导向或是建设经验均提供了积极的支持和引导。
  3FSSC标准化构建方案与实施保障
  3.1FSSC标准化构建方案
  3.1.1战略定位
  大数据时代下,企业财务管理面临着巨大的机遇与挑战。特别对于集团公司来说,其分公司、子公司数量众多,地域分布分散,业务项目分布广且同质性较强。集团公司战略发展与传统财务管理模式的不匹配,导致业务重复繁琐,执行能力减弱,处理效率降低,信息反馈滞后,这也是集团公司在战略发展中必然需要面对的问题。FSSC的战略定位是为公司提供战略决策与业务运营支持,根据标准执行会计规范政策,开展规范标准化会计核算流程,促进企业实现财务信息的及时传递,优化资源配置,实现集团公司高效率、高效益的集中化财务管理。
  3.1.2内部结构
  FSSC应充分考虑企业集团的实际情况,充分发挥核算监督职能。企业集团应当根据业务规模分布,建立统一的面向业务的财务制度体系,并在此基础上进行岗位的设置和人员编制。例如设置费用核算部、应收核算部、应付核算部、资金结算部、资产核算部、凭证审核部以及数据分析部等,并且设置相应的职能岗位,例如财务共享中心总监、副总监、部分负责人、分子公司业务员、各岗位核算人员等。FSSC作为内部服务机构,在岗位绩效考核方面可实施KPI考核制度,综合考虑员工工作效率、服务质量、服务态度、协同能力等,使得各岗位间职能清晰、责任分配明确,各岗位间相互牵制配合,共同提升FSSC工作效益。
  3.1.3职能作用   (1)标准化财务核算。
  传统财务模式立足于基础性的财务会计工作,对于企业的作用更多表现在价值衡量方面,而在大数据时代下,传统财务模式重视的会计核算职能是早已无法满足集团公司日益扩展的业务范畴。财务共享中心的建立能够促进财务信息化的推进,实现财务专业化分工、流程化管理,降低财务成本风险,不断促进企业财管管理体系的发展与财务管理理念的更新。
  (2)广泛性数据共享。
  财务共享服务作为一种高集中、高效率的财务管理方式,能够跨行业、跨区域的将大量处于不同地域、繁琐重复的会计核算业务等基础业务抽离出来,集中至一个统一的自主组织单元。在企业有限资源的基础上,将应用资源与业务发展紧密集合,实现资金的统一筹集调配,对于企业整体战略布局、会计核算、财务管理等多项工作,在财务共享中心实现集中性把控。
  (3)长期性战略发展。
  FSSC能够实现全面系统的挖掘战略信息,为企业集团决策层提供决策支持,制定财务制度政策规范,进行资金和投融资管理,帮助企业发现不足、挖掘需求,进一步提供预算运营管理、业绩风险评测、决策支持数据等,实现财务管理集中把控,在传统财务模式的基础上,实现价值创造,进一步制定财务战略和规划。
  3.2FSSC實施保障
  在企业集团建立FSSC前, 应当对各级分公司、子公司原有财务管理体系及制度不规范现状进行调整整合,全面梳理财务体系及业务项目,对预算管理、会计核算、资金流转以及业绩评估制度进行统一规范标准。并且,针对分公司、子公司的财务变革,需要各级分公司、子公司的责任人及员工的充分有效配合,因此应当提前做好前期引导工作和业务培训,推进FSSC的顺利建设。在FSSC的建立过程中,需注意协调各方利益,分阶段模块推进,做好变革过程中的控制监督,FSSC初步建立后,仍需要结合企业集团发展现状,做到后期工作及时反馈,最大程度发挥FSSC的工作职能。
  参考文献
  [1]陆珂.财务共享服务中心财务人员的转型与发展[J].财会学习,2018,(30):70-71.
  [2]李群.企业集团财务共享服务中心构建探讨[J].财会学习,2018,(25):38-39.
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