财务共享服务模式在我国的应用与发展

作者:未知

  摘要:经济全球化使跨地区和跨国集团企业之间的竞争越来越激烈,因此财务共享服务应运而生,经过多年发展我国集团企业也引入了财务共享服务模式。本文通过对国内企业财务共享服务模式应用现状进行浅析,以海尔集团为例深入分析,以期为后续企业应用此模式提供借鉴。
  关键词:财务共享服务模式;海尔集团;应用发展
  财务共享服务模式是管理模式上的一种创新,应用它可以有效降低企业成本,提高业务处理效率,多出现在跨地区和跨国集团的财务管理过程中,应用这种模式的成效在许多欧美公司中得到体现。财务共享服务对我国大部分企业来说还比较新,企业在试行的过程中也出现了一系列问题,而解决这些问题就成为了我国企业实施这种模式的关键。以海尔集团为例,基于现状分析财务共享服务模式在我国企业集团存在的问题,并提出相应的建议,以期能为此模式应用提供参考。
  一、我国企业的财务共享服务模式的现状
  随着外部环境变化和信息技术发展,共享服务也成为我国企业发展的趋势。国内一些公司已经应用了财务共享服务模式,并已取得一定成功,如海尔集团、中兴通讯股份、平安集团建立财务共享服务中心等,但由于我国运用此模式相对较晚,在管理理念和模式上与领先的国外公司还有差距。
  二、我国财务共享服务模式中存在的不足
  (一)核心价值财务工作缺失
  财务共享服务中的现有员工大部分都来自之前的财务部门,在基础业务处理方面具有优势而在风险管控和财务管理方面明显缺乏经验,财务知识储备欠缺,不能很好的处理核心价值财务工作。现有财务人员的素质不符合新财务管理的要求,无法提供令业务单位满意的财务工作核心价值。另外,财务人员与其他子公司的远程沟通依托于网络平台,而由于业务范围广,再加上信息的传播具有时效性,沟通效果不甚理想,不能及时获取每个业务单位的信息,因此完成的核心价值财务工作不合格。
  (二)信息系统整合能力差
  目前,我国企业的财务信息系统不能充分整合各部门信息,数据共享程度较低。虽然很多企业加强了信息系统建设,初步实现了数据集成,但在数据处理上与要求还有差距。还有些企业开发了系统,但存在的问题不能对信息数据有效的进行整合。
  (三)绩效考核方式落后
  国内一些企业在实施财务共享服务模式的进程中,还在采用传统的绩效管理方式,或者生搬硬套国外的模式。这些企业没有从自身出发,制定符合组织结构和经营规模变化的绩效考核指标,甚至有些企业将绩效考核指标作为奖惩员工的唯一标准,没有详细考虑员工无法完成规定业绩的原因。绩效管理体系的不完善,降低了员工工作效率。
  三、我国财务共享服务模式中存在的问题原因分析
  (一)缺少专业人才
  财务共享服务中心中专业人才较少,大部分财务人员一般只是具备基本的财务核算能力,由于其综合素质与新模式的要求存在一定差距,致使核心价值财务工作的不能充分的体现。
  (二)流程再造概念理解不到位
  我国企业对流程再造概念的理解往往片面,直接把流程再造等同于流程管理,所以工作中的重复性一直得不到解决。由于中国的外部市场不足以替代供应商,维持流程转型就很难,就使流程管理形式化。流程管理人员不熟悉流程管理的真正意义,理解不到位,使部门孤立于组织中,就导致组织内部转换计划不能有效实现。
  (三)定位不准确
  企业目前财务共享服务模式在应用中最大的弊端是,对其定位的模式没有正确的认识,第一是不同于传统的管理模式,二是企业应考虑公司内部业务的实际情况、员工的需求。企业是在整个社会的前提下进行广泛的活动,自身的独立经营不能忽视周边的真实环境,但现在许多企业都不能灵活的转变。
  (四)信息整合程度低
  虽然许多公司在加速发展信息技术,从手工做账过向电算化转变,但这过程中存在问题。第一,数据不能很好的整合。第二,缺乏整合信息资源的平台。第三,企业使用自己研发的系统,逻辑混乱,关键性指标和明细指标不完整。第四,财务共享服务中心的数据可能会由于时间的滞后,给沟通带来一些问题,从而制约企业的发展。由于各个部门是分散的,企业无法很好的整合,业务中心无法很好地沟通,给共享实现带来了困难。
  四、海尔集团的财务共享服务模式分析
  (一)海尔集团财务共享服务模式构建的过程
  2007年5月,海尔集团启动了全球财务共享服务中心设计和实施项目。经过三年集中了所有的业务单元,再利用成熟的“云服务”模式,海尔在2014至2015年推进海外公司财务共享的进程中建立了基于云+端的全球财务共享服务模式。海尔以共享服务为出发点,由传统的会计型向管理会计型财务组织转型,将标准化信息系统作为基础,优化组织结构与规范业务流程作为实现的手段。主要关注价值创造能力和核心竞争力方向,通过不断建设优化,提升效率,有效降低财务风险,优化集团运营成本。
  (二)海尔集团建立财务共享服务模式的特点
  传统的财务组织是金字塔式的,人力成本高,而且运行效率较低。海尔集团实施的财务转型将财务人员分成业务财务、共享财务、专业财务三角色,在海尔每个财务人员都可以成为自己的CEO,为用户创造价值的同时实现自我价值,并分享价值,这得益于海尔在“人单合一”模式下的网状节点型的组织架构。
  (三)海尔集团建立财务共享服务模式的不足之处
  1.财务人员收入分配不公平
  海尔集团和大部分企业一样都存在着企业员工收入分配不合理,收入由岗位基本工资与绩效决定,不能很好的调动员工的积极性。然而收入分配的不公平却得不到根本性解决。据调查,在工资薪酬方面30%左右的财务人员表示不满意。
  2.財务人员素质不一
  海尔集团不断地引进优秀人才,但是这些人熟悉整个业务流程是需要一定的时间,并不能在短期内胜任。而财务共享中心的大部人员工来自之前的财务部门,他们的综合素质并没有那么高。因此自身素质使财务人员无法高效率的处理数据。   3.财务共享服务执行力欠缺
  普通员工一般认为财务共享服务方面的知识与自己无关,这些都是财务人员需要了解的,使得企业在实施财务共享服务后,财务共享服务的执行力欠缺。并且在成本管控方面仍不到位,一些特定的环节,电脑或简单的电算化不能很好的处理。
  五、对我国的财务共享服务模式的完善对策
  (一)积累实践经验
  共享服务模式已经有30多年的历史,它广泛应用于跨国公司,具有丰富的实践经验和大量的案例。在实施时可以参考其他企业的实践经验,那么成果可以更快体现。我国企业应用财务共享服务模式还处于初期,这就需要我国企业根据其他跨国公司的案例,积累经验,在实践中摸索,结合企业自身情况,找到属于自己的财务共享服务模式。
  (二)降低成本转移到提供优质服务
  现阶段我国的企业管理水平和国外企业还存在差距,现有成本中可以很大程度的降低,然而优质的服务又需要通过管理手段来体现。我国企业在国际竞争中想领先,必须通过改变管理方法提供优质的服务才是长久之计。
  (三)实施集中的财务管理模式
  目前,我国企业更需要实施集中的财务管理模式,确保企业整体发展战略在各业务单位实施。基于此在财务共享服务模式应用时,应该注重财务控制与服务功能的结合,不仅是单一地简化流程提高服务功能的标准。企业总部实施集中的财务管理模式,可以很好的控制业务单位,有效降低企业全面风险。
  六、结语
  以海尔集团的实施为例,结合我国的当前国情和市场环境,我国企业在应用财务共享服务模式的过程中,应该以自身情况为出发点,不断地摸索改进。未来,共享服务中心为我国企业在国际化、集团化的进程中将扮演重要角色,使中国企业在国际上占有重要位置。
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